Переосмысление лидерства: на чем строится современное управление
Мир бизнеса стремительно меняется, и привычная концепция лидерства претерпевает изменения. Устарела та парадигма, где лидер воспринимается исключительно как фигура на вершине корпоративной пирамиды, принимающая единоличные решения и жестко контролирующая каждый процесс. Сегодня востребован новый тип руководства — гибкий, ориентированный на вовлечение сотрудников и построенный на принципах децентрализации власти. В новой статье Академии социальных технологий расскажем о главных компетенциях и задачах лидера нового формата.
Почему старый стиль управления больше не работает
Традиционно компании формировались и развивались в рамках индустриальной эры, где основополагающими критериями успеха выступали финансовые индикаторы. Однако этот подход исчерпал себя, уступив место новым концепциям менеджмента.
Переосмыслению роли лидерства способствует ряд факторов:
1. Новые вызовы
Бизнес-мир сегодня развивается в условиях изменений и жесткой конкуренции. Классические вертикальные структуры становятся нежизнеспособными. Компании нуждаются в лидерах, содействующих адаптации, вдохновляющих даже в ситуациях повышенной турбулентности.
2. Смена поколений
Влияние поколения Y и Z меняет рабочую среду. Представители этих когорт ценят равноправие, открытость и участие в решениях. Они отвергают директивный формат управления, предпочитая лидеров, готовых прислушиваться.
3. Запрос на инновации
Источником идей выступает атмосфера свободы творчества и экспериментов. Руководители, стремящиеся контролировать каждый шаг подчиненных, ограничивают творческий потенциал коллектива. Напротив, современные управленцы обязаны формировать пространство, стимулирующее инициативу каждого работника.
Лидеры, умеющие мотивировать и объединять коллектив вокруг единой цели, обеспечивают удержание кадров и лояльности внутри команды. Глобальная динамика сегодняшнего рынка выдвигает на авансцену гибкость и способность адаптироваться к изменениям. Те компании, руководители которых продолжают придерживаться жестких традиционных подходов, рискуют оказаться вне игры и утратить конкурентные преимущества.
Как создать среду доверия и автономии
Надежный индикатор успеха команды — степень взаимного доверия среди ее членов. Ведь доверие служит основой результатов и вовлеченности. Исследования подтверждают, что дружба в рабочем коллективе помогает повышению трудовой отдачи и лояльности сотрудников.
Для усиления взаимосвязей рекомендуется регулярно организовывать мероприятия, направленные на укрепление командного духа, устраивать встречи вне офиса, поощрять общение коллег за пределами рабочей зоны, интересоваться их жизнью и увлечениями. Прочные дружеские связи способны повысить качество взаимоотношений в коллективе.
Однако истинная близость невозможна без искреннего диалога. Важно обеспечить возможность каждому сотруднику открыто высказываться, даже если его точка зрения противоречит мнению начальства. Конструктивное разногласие свидетельствует о высоком уровне доверия.
Кроме того, критически важным аспектом поддержки и признания успехов каждого члена команды считается публичное одобрение достигнутых результатов. Осознание собственной значимости стимулирует внутреннюю мотивацию и укрепляет чувство принадлежности к группе.
Следующий этап формирования высокопроизводительной команды — обеспечение условий для самостоятельности и инициативности работников. Только открытый диалог, грамотное распределение обязанностей и профессионально выстроенная мотивация способны привести команду к серьезным результатам, при которых работники действуют осознанно и ответственно, чувствуя личную причастность к достижению поставленных целей.
Делегирование без потери контроля
Делегирование — не слабость, а показатель зрелости управленца. Оно обеспечивает рациональное использование ресурсов, содействует развитию потенциала команды и создает благоприятную корпоративную культуру. Переступив порог страха перед передачей полномочий, начальник не только повышает собственную производительность, но и закладывает основу для долгосрочного роста компании.
При этом контроль, безусловно, необходим, однако он вовсе не означает навязчивый надзор или бесконечное вмешательство. Контроль здесь представляет собой механизм установления ясных ориентиров и периодического мониторинга прогресса.
Чтобы начать делегировать, важно рассмотреть повседневные задачи, посмотреть, какие рутинные дела подойдут для передачи другому. Если среди сотрудников есть эксперты в конкретных областях, стоит предоставить им шанс применить знания и опыт.
Выбирая кандидата для делегирования, важно убедиться, что у работника имеются соответствующие профессиональные компетенции и достаточный уровень квалификации. Но главное — надо смотреть на энтузиазм сотрудника. Заинтересованность в выполнении задачи увеличивает шансы на достижение результата.
Отслеживая выполнение порученной задачи, стоит избегать ненужного вмешательства, пусть остается простор для проявления личной инициативы, свежих идей и нестандартных подходов.
По завершении проекта важно проанализировать результаты, выделить сильные стороны и достижения. Делегируя, руководитель проявляет уверенность в профессионализме сотрудников. Если отсутствует вера в качественное исполнение задачи, вся процедура теряет смысл.
Как формировать культуру обратной связи
Правильно организованная система фидбэка оказывает двойной положительный эффект: она не только повышает общую продуктивность компании, но и снижает издержки на подбор и адаптацию новых работников. Исследования свидетельствуют: чем качественнее и своевременнее предоставляются отзывы, тем выше уровень удовлетворения людей трудом, их вовлеченность и преданность компании.
Чтобы выстроить культуру фидбэка:
1. Начните с личного примера
Чтобы практика фидбэка прижилась, начните с собственного поведения. Регулярно запрашивайте отзывы подчиненных, коллег и руководителей. Покажите, что компания открыта к восприятию критики и предложениям.
2. Сделайте фидбэк частью ежедневной практики
Например, введите еженедельные мини-отчеты о выполненных заданиях и планах на следующую неделю, где коллеги смогут давать друг другу советы и оценивать результаты.
3. Используйте разнообразные инструменты
Подберите удобные средства сбора отзывов: онлайн-платформы, опросники, чаты, специальные собрания. Главное условие — простота и доступность инструмента для каждого.
4. Создавайте культуру честности и уважения
Важно научить людей предоставлять объективную и уважительную критику. Критикуйте поведение, а не человека. Признайте заслуги коллег публично, хвалите искренне и конкретно.
5. Учите принимать фидбэк правильно
Помогите людям научиться слышать и анализировать полученные отзывы. Проверьте понимание полученной информации, задав уточняющие вопросы. Настройте сотрудников на принятие критики позитивно и продуктивно.
Фидбэк бесполезен, если ему не следуют. После получения отзывов предпринимайте конкретные меры. Сообщайте подчиненным о принятых мерах, показывая важность их мнения. Формирование культуры отзывов — это длительный процесс, требующий усилий и терпения, при этом эффект от механизма достигается тогда, когда он встроен в повседневную практику и реализуется систематично, а не эпизодически.
Эксперт
Суть в том, чтобы подняться в обсуждении с уровня «Окружение/Поведение» на уровень «Способности/Ценности» и выше. Вместо констатации «Ты сорвал дедлайн» задавайте вопросы:
1. Поведение: «Как думаешь, какие шаги привели к срыву дедлайна?».
2. Способности: «Каких компетенций или ресурсов тебе не хватило, чтобы уложиться в срок?».
3. Ценности/Убеждения: «Почему для тебя была важна эта задача? Что мы можем изменить в процессе, чтобы такие задачи выполнялись вовремя?».
Этот подход превращает фидбэк из критики в совместный поиск решений. Вы атакуете не человека, а проблему, совместно поднимаясь по пирамиде в поисках системных причин. Обучите сотрудников и руководителей этой модели – и вы получите секретное оружие для построения доверительной корпоративной культуры.
Принципы «служащего» лидерства (servant leadership)
Концепция основана на идее, что истинный лидер ставит интересы и нужды других людей выше собственных амбиций и карьерных устремлений. Такой лидер видит миссию в поддержке и развитии тех, кем он управляет, обеспечивая рост и благополучие всей команды.
Принципы, характеризующие такое лидерство:
- Основной приоритет — забота о людях, их нуждах и потребностях. Вместо доминирования и контроля лидер стремится служить команде, оказывая помощь и поддержку, помогая решать проблемы и преодолевать трудности.
- Служащий начальник обладает развитым чувством эмпатии, способностью глубоко проникнуться переживаниями и проблемами других людей. Благодаря этому он способен лучше понимать мотивы действий подчиненных и выстраивать эффективные отношения на основе взаимопонимания и уважения.
- Активное слушание — важнейший инструмент. Способность внимательно выслушать собеседника, услышать не только сказанное вслух, но и скрытые чувства и намерения, открывает двери к глубокому пониманию потребностей подчиненных и созданию наилучших условий для их работы.
- Хороший лидер проявляет искреннюю заботу обо всех подчиненных, независимо от должности или статуса. Его интересует развитие каждого, а также создание комфортной и справедливой рабочей обстановки.
- Основное внимание сосредоточено на благе команды и организации. Он избегает эгоцентризма и узколобого мышления, ставя цели компании выше личных выгод и предпочтений.
- Последователь служащего управления постоянно занимается развитием своих компетенций и поддерживает профессиональное совершенствование сотрудников. Постоянное обучение создает мощный ресурс для дальнейшего продвижения компании вперед.
Служащий руководитель не выступает в роли начальника, раздающего распоряжения, и не претендует на образ спасителя или диктатора. Его главная миссия заключается в формировании особой атмосферы доверия, прозрачности и осознания общего предназначения. Именно такая среда вдохновляет сотрудников на активное участие и желание двигаться вперед рука об руку с лидером, поскольку они понимают и разделяют его видение будущего.
