Когда конкуренция в битве за таланты и подготовке персонала, готового к любым изменениям, становится критическим фактором успеха, спонтанное наставничество, основанное на личных инициативах, не решает стратегических задач. Чтобы направить передачу опыта в рост компании, потребуется продуманная архитектура программы наставничества, объединяющая четкие бизнес-цели, подходящие форматы и правильно подобранных проводников новых знаний. О том, как создать систему, которая будет обучать сотрудников, удерживать и мотивировать их, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Зачем компании наставничество и как его структурировать

Инструменты наставничества – это не очередной модный HR-тренд, а средство для решения конкретных бизнес-задач: от ускоренной адаптации новичков и минимизации ошибок до удержания критических знаний внутри компании и выращивания лояльных лидеров.

Эффективность же такого взаимодействия сотрудников будет зависеть от качества его интеграции в ежедневные процессы компании. Во-первых, предстоит определить цели, а во-вторых, подобрать подходящий формат. Только тогда наставничество перестанет быть формальностью, но станет драйвером организационного развития и конкурентным преимуществом бизнеса.

Зачем компании наставничество и менторство

Роль наставничества и менторства в компании выходит далеко за рамки передачи опыта. При правильной настройке этого процесса образуется саморазвивающаяся организационная структура, при которой сотрудники адаптированы действовать эффективно даже в самых непредсказуемых условиях. Но это на стратегическом уровне! На операционном же уровне наставничество и менторство приносят компании следующие преимущества:

• Быстрое погружение новых сотрудников в процессы, сокращение периода выхода на полноценную продуктивность и снижение стоимости ошибок.
• Усиление лояльности сотрудников, удержание лучших из них и выращивание будущих лидеров, что гораздо дешевле и действеннее найма кандидатов на рынке.
• Продвинутое управление знаниями – участники программ наставничества и менторства передают друг другу неявные знания, которые не описаны в регламентах. Так частная экспертиза превращается в коллективный актив, что снижает риски, связанные с увольнением сотрудников.
• Формирование устойчивых горизонтальных связей внутри организации и ускорение кросс-функционального взаимодействия.
• Прокачка soft skills сотрудников, выступающих менторами и наставниками.

Таким образом, выстраивание подобных программ взаимодействия в компании – это не очередные HR-капризы, а инвестиция в жизнестойкость и корпоративную культуру компании.

Наставничество, менторство и коучинг: в чем разница

Три этих инструмента различны по методологии, целям, процессам и роли ведущего. Разберемся в этих отличиях:

1. Коучинг – раскрывает потенциал подопечного через сильные вопросы и методичный поиск решений внутри самого человека. Коуч не дает советов и ответов, а помогает клиенту самостоятельно сформулировать цели и пути их достижения. При этом работа фокусируется на развитии мышления и поведенческих компетенций, часто на примере конкретных рабочих и жизненных ситуаций.
2. Менторство – заключается в передаче опыта и знаний от более опытного (ментора) к менее опытному (менти). Ментор делится знаниями и собственной профессиональной мудростью, карьерными стратегиями, а иногда и наработанной сетью контактов. Цель этого взаимодействия – ускорение профессионального и карьерного развития через усвоение опыта ментора.
3. Наставничество – система адаптации и развития сотрудников, сочетающая элементы обучения и менторства. Наставник (коллега или руководитель) помогает освоить дефицитные навыки, корпоративные стандарты и быстрее интегрироваться в процессы.

Форматы наставничества и менторства в компании

Поговорим о том, в каком формате организуются программы наставничества и менторства и как они будут соотноситься с целями компании.

• Оперативное наставничество и менторство – решает задачи интеграции новых сотрудников и развития навыков.
• Производственное – опытный сотрудник пошагово обучает подопечного конкретным операциям, стандартам и регламентам, обычно с измеримыми KPI по срокам выхода на эффективность.
• Проектное – фокус на развитии компетенций под конкретный проект или задачу.
• Парное – индивидуальные регулярные встречи с ментором или наставником с целью карьерного развития, наработки лидерских навыков и других компетенций, соответствующих высшим по уровню должностям.
• Групповое – под руководством наставника или ментора сотрудники обмениваются и собственным опытом, что дает синергетический эффект.
• Перевернутое – младший по статусу сотрудник делится знаниями с топ-менеджером, обновляя его картину реальности.
• Кросс-функциональное – совместная работа сотрудников из разных подразделений, что обоюдно расширяет компетенции и помогает преодолевать инерцию.

Однако, если начинаете внедрять эти механизмы в компании, действуйте системно, а не проводите разовые акции – важно встроить наставничество и менторство в кадровые процессы, закрепить правила проведения встреч и подготовить сотрудников к новым форматам взаимодействия.

Как спроектировать систему наставничества в компании

Эффективная система наставничества не возникает стихийно – это результат продуманного проектирования, где каждый элемент работает на стратегическую цель компании. Ключевой принцип: начинать не с формальных процедур, а с диагностики конкретных бизнес-задач, которые предстоит решать. Конечно, проектирование потребует последовательного анализа целевых групп, аудита имеющихся практик и запуска пилотной модели. Разберем, как построить логику построения программы наставничества в компании.

С чего начать проектирование системы наставничества в компании

Рекомендуем начинать внедрение института наставничества в компании не с поиска подходящих кандидатур для передачи опыта, а с определения запроса. Итак, первый шаг – четко сформулировать решаемую конкретную проблему: высокая текучесть кадров, потеря компанией ценной экспертизы или слабый кадровый резерв. В противном случае новая инициатива останется формальностью. Далее переходим к непосредственной реализации:

• Проанализируйте потребности участников программ наставничества – новички, молодые специалисты, сотрудники с сильными потенциалом и многообещающими перспективами.
• Наметьте первоочередные цели – адаптация новых сотрудников, развитие навыков, карьерное планирование.
• Изучите существующие практики – часто в компаниях уже имеются неформальные процессы передачи опыта, а также ресурсы, которые будет возможно направить на реализацию наставничества.
• Разработайте минимальную жизнеспособную модель наставничества для отдельного подразделения, предусмотрев роли (наставник, подопечный, куратор), регламент встреч, показатели успеха и порядок мотивации наставников. После тестирования подхода в рамках одного подразделения и конкретной задачи, масштабируйте систему на всю компанию.

Как выбрать наставников и менторов

Выбор сотрудников на роли наставников и менторов – критический этап, так как ошибки в таких решениях способны привести к провалу! При этом будет недостаточно просто отобрать самых опытных или незагруженных представителей коллектива. Назначайте кандидатов исходя из их соответствия следующим критериям:

1. Компетенции и экспертность – наставник должен обладать сильной предметной экспертизой, также приветствуются способность объяснять сложные процессы простым языком и приверженность корпоративным стандартам; ментору потребуются широкий кругозор, стратегическое мышление, развитый эмоциональный интеллект и авторитет в компании. Обратим внимание на то, что не каждый сильный эксперт в отдельной профессиональной области будет хорошим наставником или ментором.
2. Мотивация и развитые soft skills – успешный кандидат должен хотеть делиться опытом и участвовать в развитии других, поэтому приветствуются эмпатия, терпение, умение давать развивающую обратную связь, активное слушание.
3. Репутация – наставнику и ментору предстоит стать ролевой моделью для подопечного, и кстати, часто неформальный авторитет будет весомее формального статуса.

Отобрав подходящих кандидатов, первыми приглашайте тех, кто самостоятельно выступает с инициативой стать наставником. Оцените готовность сотрудника к взаимодействию в новом для себя формате по уровню владения soft skills, рассмотрите и возможные кейсы, с которыми столкнутся подопечные.

Наконец, не бросайте отобранных кандидатов сразу в бой! При наличии возможности крайне желательным будет проведение дополнительных тренингов по основам фасилитации, принципам предоставления обратной связи и навыкам решения проблем.

Как мотивировать и поддерживать наставников

Мотивация наставников должна сочетать как материальные, так и нефинансовые инструменты – особый статус и смысл такой общественной нагрузки. Так наставничество не будет восприниматься очередной обузой, а необходимым условием для карьерного роста.

Материальную мотивацию привязывайте к измеримым результатам (KPI подопечного: срок выхода на эффективность, качество выполнения задач), а не к самому факту участия в программе наставничества. Например, некоторые компании практикуют бонусы по итогам завершения программы или надбавки к окладу на срок программы.

Статусная и репутационная мотивация заключается в публичном признании вклада сотрудника в развитие коллег, а также учете опыта наставничества в кадровых решениях. В частности, нередко практика наставничества становится обязательным условием для повышения до руководящей должности.

Для поддержки наставников разработайте четкий регламент взаимодействия с подопечными, включающий в себя инструкции, чек-листы и шаблоны встреч. Предоставьте также необходимый инструментарий и ресурсы: помогите наставнику высвободить время в календаре, откройте доступ к платформам для совместной работы наставника и подопечного, которые будут облегчать отслеживание прогресса.

Сложные случаи в практике наставничества предлагайте рассматривать с участием куратора программы в компании, а также в команде – с другими сотрудниками, исполняющими роли наставников.

Внешние менторы: когда и как использовать. Как поможет Академия социальных технологий?

Участие внешних менторов будет обоснованным, когда внутренней экспертизы недостаточно или требуется максимальная объективность. Такая необходимость возникает при развитии топ-команды и собственников, кардинальной трансформации бизнес-процессов компании или для решения конфиденциальных карьерных вопросов.

Конечно, инструмент продемонстрирует эффективность не в качестве разовой консультации, а как часть программы развития. Обращаясь к внешним экспертам, не игнорируйте этап целеполагания и составьте четкое техническое задание для исполнителя. Выбирайте ментора по релевантному опыту, не ставя во главу угла и заявляемый статус, и громкую саморекламу в социальных сетях.

Подобрать подходящего наставника поможет Академия социальных технологий, объединяющая экспертов с проверенным опытом и компетенциями. Дело в том, что сообщество Академии формируется из профессионалов, прошедших многоступенчатый отбор, что гарантирует владение методологиями передачи опыта.

Маркетплейс Академии – это не просто база резюме и услуг, а структурированная экосистема, где компетенции каждого участника верифицированы и соотнесены с конкретными бизнес-задачами: от операционного улучшения процессов до стратегического развития лидеров.

Важно то, что Академия выступает гарантом качества, обеспечивая не только релевантную экспертизу, но и развитые soft skills, необходимые для наставничества – умение слушать, задавать правильные вопросы и давать обратную связь.

Так, сотрудничество с Академией минимизирует риски неудачного выбора наставника и ментора для решения самых чувствительных бизнес-задач и сэкономит ресурсы на поиск и проверку кандидатов с внешнего рынка.