Моральной удачей называют ситуацию, когда моральная оценка зависит от факторов, на которые человек не в силах повлиять – человека судят не потому, что он сделал, а по тому, что случилось. Большой вклад в развитие идеи моральной удачи внесли британский философ Бернард Уильямс и американский философ Томас Нагель. Этой концепции и будет посвящена новая статья Академии социальных технологий.

Что такое моральная удача и как она искажает оценку решений

Как мы уже отмечали в предисловии, моральная удача – это ситуация, в которой оценка зависит от неподконтрольных факторов. Не от намерения, усилия, качества решения или совершенных действий, а от результата, который часто определяется случаем. Более того, механизм моральной удачи описан с точки зрения нейробиологии – когда человек оценивает действия с плохим исходом, у него активируются зоны эмоционального отвращения. При оценке действий с позитивным исходом эти зоны остаются спокойными. Как видим, мозг реагирует не на намерение, а на результат. Рассмотрим подробнее исследования, которые легли в основу концепции, в первом разделе нашей статьи.

Два одинаковых решения, две разные оценки: мысленный эксперимент Нагеля

Томас Нагель предложил представить следующие условия: два выпивших водителя возвращаются с вечеринки; когда один не справляется с управлением на повороте, он останавливается на пустой обочине, второй же съезжает на тротуар и сбивает проходящего там в этот момент ребенка. Если первый водитель – нарушитель, то второй – убийца. Этот пример наглядно иллюстрирует, что одинаковые умыслы и действия приводят к разным исходам и трактуются по-разному.

Однако то, что случилось, не было частью решения и второй водитель не выбирал сбивать ребенка. Оба выбрали сесть за руль в неподобающем состоянии, но судить этих двоих людей будут по-разному.

И здесь Нагель задает важную проблему: если мораль оценивает только то, что во власти человека, то почему исход меняет приговор, ведь он не находится в нашей власти. Из этого следует, что либо мораль несправедлива, либо человек неправильно понимает, что такое моральная оценка, так как мы оцениваем не только намерения, но человека, включая даже то, что он не контролирует.

Ошибка исхода: как результат переписывает память о решении

Наша память изменяет показания прошлого в ретроспективном порядке. Представим, что вы приняли решение, которое позже оказалось неверным, и теперь вы вспоминаете, что должны были знать ранее – ведь теперь правильный ответ известен.

Эту проблему описывает эксперимент психологов Джонатана Бэрона и Джона Херши, которые в 1988 году предложили участникам оценить качество решения, принятого врачом: он направил пациента на высокорисковую процедуру, которая могла помочь решить проблемы со здоровьем. Одной группе сообщили, что пациент поправился, второй сообщили о кончине. Как можно представить, одно и то же действие характеризовалось и как правильное, и как некомпетентное. Так выглядит ошибка исхода, когда оценка производится по результату, а не по процессу.

Как моральная удача влияет на разборы проектов и премии

Рассматриваемые идеи находят свое отражение и в корпоративном мире, например, при ретроспективе проектов и начислении премий и бонусов. Представьте, что при завершении проекта команда восстанавливает хронологию действий – то, что привело к успеху, признается стратегическими решениями; то, что определило провал, считается ошибкой. Однако Баруч Фишхофф доказал, что память задним числом переписывается – участники не помнят контекста прошлого, а запоминают только исход и приписывают его качеству решения.

Нивелировать искажения помогает корректно поставленный вопрос: не «Сработало решение или нет?», а «Было ли решение верным при той информации, которая была доступна?». Важно оценивать и процесс, а не только финал.

И здесь поднимем тему премий – как правило, бонусы привязаны к результату, ведь за что платить, если результата нет. Но ведь результат не всегда зависит от усилий: могут поменяться условия на рынке, возникнуть стихийные бедствия и другие тому подобные события.

Здесь стоит упомянуть концепцию иллюзии нарратива, предложенную Нассимом Талебом, в соответствии с которой успех приписывается компетентности, а провал – глупости. Хотя и то, и другое может оказаться случайностью. И все вроде бы ничего, но такой подход к оценке может демотивировать команду – премия зависит от везения, заставляет защищаться – выбирать предсказуемые проекты, и вызывает всплеск цинизма – все решает случай и вкладываться бесполезно.

Почему после наказания за неудачу команда перестаёт рисковать

Получив даже заслуженное наказание, сотрудники делают рациональный вывод – не стараться больше в следующий раз, а больше не рисковать.

В этом контексте стоит упомянуть теорию перспектив, предложенную Дэниелем Канеманом и Амосом Тверски, описавшими, что потери переживаются интенсивнее, чем радость от приобретения. Это правило распространяется и на сотрудников – страх наказания подавляет даже надежду на премию.

При этом признаем, что в большинстве коллективов до сих пор при декларативном стремлении к инициативе ошибки наказываются слишком сильно, а ведь без провалов нет удач, особенно в самых новых начинаниях. Как правило, инновационные компании, которые прорабатывают много новых идей и решений, ошибаются больше остальных. Но в этом их сила – каждая неудача приносит сведения, которые будут так необходимы для следующего результативного решения.

А теперь расскажем, что происходит с командой после первого наказания:

1. Сужение горизонта – проекты становятся короче, цели – безопаснее, а инициативы становится меньше и меньше.
2. Возникновение дополнительной перестраховки – дополнительные согласования и отчеты, увеличение круга подписантов даже на стандартных документах.
3. Увольнение сильных сотрудников – те, кто может и готов рисковать, принимают решение о поиске новой работы; остаются в компании те, кому либо некуда идти, либо не имеют амбиций.

Так бизнес неосознанно выбирает осторожную, но болезненно консервативную стратегию, которая со временем погружает компанию в опасную стагнацию.

Как оценивать решение без поправки на удачу

Справедливая оценка заключается в изучении момента и контекста, связанных с принятием решения, а не самого результата. Научимся это делать во втором разделе статьи.

Что было известно в момент выбора: вопросы для честного разбора

Честный разбор начинается, когда команда возвращается в точку принятия решения и задает себе следующие вопросы:

• Что было известно в момент выбора.
• Что мы тогда не знали и знать не могли.
• Какие сведения у нас были и насколько они были корректны и надежны.
• Что из имеющейся информации было неподтвержденным.
• Какие варианты рассматривались и почему они отвергались.
• Был ли какой-то вариант, который мог сработать.
• Что мешало подумать еще и предложить побольше альтернатив.
• Какими критериями (скорость, цена, качество) мы руководствовались в момент выбора и что считали наибольшим риском.
• Кто участвовал в принятии решения, существовало ли давление авторитета.
• Какой исход считался наиболее вероятным, а какой – худшим.
• Каков был план действий на случай возникновения ошибки.
• Какая новая информация появилась после достижения результата.
• Стоило ли изменить критерии принятия решения, после получения текущего результата.

Качество решения и качество исхода: матрица из четырёх клеток

Предложим вариант матрицы для изолированной оценки качества решения и исхода, состоящей из следующих четырех сегментов:

1. Заслуженный успех: хорошее решение – хороший исход. В случае, если процесс давно выстроен и известен, сотрудники действовали компетентно; если это новый процесс, вероятно, что на успех повлияло успешное стечение обстоятельств.
2. Невезение: хорошее решение – плохой исход. Здесь исход определил случай, поэтому важно разбирать не решение, а обстоятельства: что можно было предвидеть и что осталось за пределами контроля.
3. Опасная удача: плохое решение – хороший исход. Важен разбор процесса: почему было выбрано такое решение, какие данные были проигнорированы, какие альтернативы не рассмотрены. Успех здесь не оправдывает халатность действий и решений.
4. Закономерный провал: плохое решение – плохой исход. В таких случаях вынося наказания сотрудникам, важно оценивать не результат, а само качество решения.

Используйте этот инструмент для того, чтобы отделить факторы, за которые отвечает команда, от того, что принес случай.

Как отделить заслугу от везения в успешном проекте

Неприятная правда: успех еще не доказывает качество решения, так как положительный исход мог наступить вопреки всему.

Провести черту здесь помогут три следующие вопроса:

1. Разумность процесса – были ли собраны все альтернативы и сведения, их риски и возможности. Если да – очевидна заслуга команды.
2. Факторы, повлиявшие на исход – что из них зависело от команды, а что – от внешней конъюнктуры. Если количество и вес внешних факторов перевешивают, то, вероятно, успех случаен.
3. Повторяемость успеха – если команда объясняет выполненные шаги и воспроизводит их, то речь идет о профессионализме, а не об удаче.

Право на разумный риск: правила для руководителя

Без риска нет инноваций, но безрассудные риски ставят под угрозу будущее компании, поэтому для здоровой инновационности так важна взвешенная позиция руководителя, заключающаяся в:

1. Определении критериев разумного риска – как правило, его характеризует принятие решений на основе данных, полное рассмотрение возможных альтернатив, оценка силы и степени рисков, а также наличие плана действий.
2. Легитимизации права на ошибку – это снимает страх и сделает риск рациональным выбором, а не правом на ошибку.
3. Наказание за сокрытие, а не за провал – команда должна знать, что сообщать о проблемах не только можно, но и нужно.
4. Разбор процесса, а не исхода – спрашивайте у команды не почему произошел провала, а как принималось решение.
5. Награждение за качество решений, а не только за результат – введите премии за процессы, даже если исход неудачный, а иначе сотрудникам будет невыгодно решаться на разумные риски.

Как следует из этого, разумный риск далек от вседозволенности, а четкая рамка, в которой команда рискует и учится на ошибках, а руководитель предоставляет защиту и опору для разбора произошедшего.