Командное лидерство – пространство доверия, поддержки и свободы
В условиях высокой неопределенности предоставление сотрудникам больших полномочий и свободы действий – переход к командному лидерству – становится определяющим условием для сохранения жизнестойкости бизнеса. Правила нового времени убеждают управленцев: сила команды всегда превосходит силу одиночки, даже если тот – гениальный и харизматичный лидер. О важности инвестиций в развитие команды в условиях турбулентности, а также о доверии, поддержке и свободе – ключам к раскрытию командного потенциала, рассказала эксперт кафедры «Коучинг» Екатерина Лашкевич.
С какими проблемами сегодня сталкиваются компании и команды
Если еще четыре года назад тенденция устремлялась к масштабированию бизнеса и росту, то после начала пандемии COVID-19 и Специальной военной операции компании сфокусировались на удержании и сохранении достигнутых позиций, а так же поиску новых возможностей развития в данных условиях.
Параллельно с этим начало крепнуть убеждение, что команда – это не ресурс, который после его исчерпания легко заместить новым, а то, что требует усиления и развития. Это осознание трансформировало и сам бизнес, но и принципы, работы HR-специалистов с командами. Если раньше в фокусе были финансовые показатели, то после массового оттока за рубеж высококвалифицированных профессионалов, дала о себе знать проблема текучести кадров и необходимости удержания целостности коллективов, что актуализировало запрос на развитие человеческого ресурса и переход к командному лидерству.
К каким мерам прибегают компании, чтобы удержаться на плаву
Действенная мера – изменение горизонта планирования и привычка работать в сжатых сроках. Если раннее в ходу были долгосрочные стратегии на 5-10 лет, то высокая неопределенность потребовала сосредоточения на проектах с жизненным циклом до одного года. Да, конечно, долгосрочные цели остались за бизнесом, но приоритет они утратили.
В этой связи на уровнях команд стала особенно важной категория адаптивности к регулярным изменениям внешней среды. Преуспевающие команды и до того отличали гибкость и способность сотрудников компенсировать слабые стороны друг друга. Сегодня же выживают целостные организмы, дающий сильный синергетический эффект, когда 1+1 равняется 5-10, но никак не 2.
Повышенные требования к гибкости не миновали и лидеров – теперь способность реагировать на внешние вызовы стала условием продуктивности. Причем речь идет о гибкости в широком смысле, подразумевающем и способность делегировать, и доверять команде, и давать сотрудникам свободу и поддержку, в которой они нуждаются.
Как командное лидерство меняет подход к развитию и обучению руководителей
Переход от директивного лидерства к лидерству вдохновляющему, доверию и вере в то, что команда – это саморегулирующий механизм и коллективный разум, мощь которого сильнее гения-одиночки, дается не каждому руководителю – настолько сильна привычка держать команду в ежовых рукавицах, все держать под контролем и никому не доверять.
Конечно, как правило, в первоначальном запросе управленца даже намека на категорию доверия нет. Но в процессе работы с руководителем, заинтересованным в большей гибкости, мы неизменно приходим к теме делегирования, которое без доверия не выживает. Дело в том, что директивные лидеры стремятся проверять и перепроверять действия команды, контролируя каждый шаг сотрудников, а происходит это из-за отсутствия веры и доверия.
Тем управленцам, которые заинтересованы в развитии культуры командного лидерства, катастрофически важно научиться отпускать вожжи единоличного правления. Но для представителей старой формации даже мысль об одном этом вызывает ощущения на уровне животного страха: «Как так! Все рухнет!». Приходят такие лидеры с желанием уйти от прямого управления и предоставить команде свободу и полномочия с тем, чтобы высвободить время и силы для других проектов. Но это только на словах! А на деле: решения и идеи, предложенные сотрудниками, руководитель отвергает. Правда же в том, что для изменений потребуются внутреннее осознание и сильное целеполагание, но часто случается, что разум все понимает, а действия происходят с позиции сопротивления и привычных действий.
Основной целью коучинга в таких случаях становится трансформация мышления. Конечно, это продолжительная работа – уже имели место и профессиональная деформация, и формирование привычных паттернов поведения, которые в условиях эпохи повседневности продемонстрировали работоспособность. Задача здесь не показать, как надо, а перестроить нейронные связи головного мозга, внедрить новые привычки поведения. Автоматический запрет одного поведения и разрешение другого не сработает, поэтому работа движется маленькими шагами. И даже этому мозг будет сопротивляться, ведь новое неизменно сулит опасности, и страх этот невозможно взять и выключить – потребуется совершить демо-действия в безопасной зоне. Поэтому, как правило, рекомендую клиентам выработанные в процессе сессий новые форматы взаимодействия с сотрудниками сначала отрабатывать на самых близких членах команды, делая это дозированно. С опытом приходит понимание, что ничего не только не рухнуло, но и улучшилось. И тогда новые правила поведения уже можно начинать транслировать на команду.
Как создается культура командного лидерства
Конечно, руководители, особенно уровня топ-менеджмента понимают, что новую культуру надо не только впитывать самому, но и прививать ее команде. Индивидуальный подход и личный пример сработает на ближайшее окружение, задача которого – продолжить трансляцию новых принципов. Это сработает как эффект домино, «заражающий» коллектив новой культурой. Но есть и другая крайность: свежий огурец, погруженный в банку с солеными огурцами, быстро пропитывается рассолом. Эта аллегория в корпоративном мире выливается в результаты диагностики команд: если линейный сотрудник ведет себя агрессивно и срывает негатив на клиентах, то, скорее всего, так себя ведет и его руководитель.
Поэтому помимо прокачки лидера потребуется комплексный подход к корпоративной культуре, принципам и ценностям организации, формулированию смыслов. Конечно, когда руководитель повышает собственную осознанность и понимает, что и для чего он делает, а также действует соответсвенно с экологичным отношением к команде, начинается формирование новой культуры. Но одного этого недостаточно.
В идеале стоит проводить командные сессии, на которых команда примет участие в формировании новых ценностей. При таком подходе сотрудники начинают отождествлять себя с новым видением и руководствоваться им.
Яркий тому пример: трансформация Сбера и фигура Германа Грефа, с личного и профессионального развития которого и началась новая веха корпоративной культуры банка.
Сопротивление командному лидерству
Часто команды не готовы включиться в эту работу и выйти за пределы рутины. Распространенная ситуация на стратегической сессии: лидеры жалуются, что не понимают, зачем нужны миссия и ценности, когда задача ясна: закрыть бюджет, выполнить KPI. Возникает иллюзия потери времени: «Я и так высококвалифицированный, не могу телефон отключить даже на пять минут».
И здесь же обнажается проблема кросс-функциональности. Когда в командной сессии участвуют представители разных подразделений компании, становится понятно, что по отдельности они эффективны, а между собой договориться не способны – нет доверия, да и говорят на разных языках. У каждого собственное видение и ожидания от другого подразделения, чаще всего скрытые, при этом, идут-то они к одной цели, но разными и часто витиеватыми путями.
Когда же удается выйти на диалог, а лидеры рассказывают о внутренних сложностях, устройстве частных бизнес-процессов – внутренней кухне, непонятной другим подразделениям, происходит сдвиг тектонической плиты: люди начинают понимать, зачем и как договариваться.
Проблема эта связана с дефицитом стратегического мышления или стратегического видения – способности «подняться» над проблемой и посмотреть на нее не с точки зрения своего отдела, а всей организации. Дело в том, что слаженное взаимодействие подразделений компании так же значимо для бизнеса, как и взаимодействие между собой членов команды. Организация станет сильной только когда, ее боевыми единицами станут не отдельные звезды-управленцы, а мощные отделы, умеющие говорить друг с другом и оперативно решать возникающие проблемы. И способность сотрудников объединяться в эффективные кросс-функциональные команды – это подтверждает.
Что отличает сильную команду
Начнем с того, что технология сборки сильных команд давно известна. Здесь в помощь HR и тест Хогана, и другие методы диагностики команд и сотрудников, показывающие сильные и слабые стороны каждого.
Конечно, при формировании команд учитывается и специфика проекта, ведь каждой задаче потребуется свой набор компетенций и навыков. Состав команд технического проекта и креативного одинаковым не будет.
Командное лидерство по новым правилам
Важным аспектом того, чтобы сотрудник успешно показал себя в команде важна мотивация. Не только внешняя, например, материальная, но и внутренняя самомотивация – понимание того, зачем и что ты делаешь, а также осознание того, как это связано с личной миссией и ценностями.
Однако за счет директивного управления такие осознания не происходят, а если это и случается, то с крайне низкой отдачей. Решения линейного сотрудника, который лучше видит ситуацию, при условии высокой самоорганизации, самомотивации и осознанности, способны оказаться куда эффективнее, чем алгоритмы и этапы действий, «спущенные» руководством. И здесь свобода открывает потенциал максимальной эффективности.
На мой взгляд, сегодня предоставление такого уровня свободы и разрешения творчества, становится тактикой удержания персонала. Действуя самостоятельно, сотрудник обретает сопричастность к результату, выходя из роли винтика в бездушной машине производственных процессов и становясь творцом.
И вот почему это важно: сегодня в обществе высок запрос на самореализацию, поиск и обретение миссии. И, кстати, инфобизнес чувствует это, предлагая решения, помогающие человеку проявиться и оставить след в этом мире. Наемные же сотрудники часто живут в состоянии внутреннего конфликта: выполняя задачи бизнеса, но не чувствуя собственной реализации. Здесь же появляются тревоги: страх упущенных возможностей и бесцельно прожитых лет. На этом фоне люди часто уходят из найма, который воспринимается чем-то вроде болота, ведь когда базовые потребности закрываются, неизменно возникает желание создать что-то большее, чем ты являешься. И здесь сотрудникам требуется поддержка в раскрытии потенциала и предоставлении свободы творчества, которая способна удовлетворить эту потребность в самореализации.
При этом руководителю важно давать именно ту поддержку, в которой нуждается сотрудник. Для одного – это бесконечные напоминания, для другого – похвала, для третьего – сложные задачи и вызовы. Конечно, для этого потребуется понимать, что чувствует коллектив, а лидерам, которые только работают над развитием эмпатии, будет уместно задать прямые вопросы:
- Чем я могу тебя поддержать?
- Как я могу тебе помочь?
- В чем я могу быть тебе полезен?
Представьте: высококлассному программисту ставят задачу выступить перед советом директоров с презентацией. Саму презентацию он без проблем сверстал, ведь речь пойдет о его разработке, но с блеском выступить перед аудиторией он не способен. Ораторское мастерство – не его конек, а перспектива рассказать о проекте вселяет ужас. Конечно, навык публичных выступлений можно и прокачать, но ожидать того, что сотрудник станет звездным спикером, не стоит. Но правда заключается в том, что качать нужно не слабые стороны, а сильные – и это путь к экстраординарности. Да, до среднего уровня прокачать дефицитные навыки можно, но, если природной предрасположенности, нет, то на этом все и остановится. И задача лидера здесь не допустить давления, которое приведет к проблемам, а создать для сотрудника необходимые условия, чтобы он и дальше занимался любимым делом, принося результат.
Командное лидерство, раскрывающее потенциал
Когда руководитель переступает через страх дать свободу, а также перестает бояться загубленных проектов и ошибок, сотрудники начинают проявляться и реализовывать внутренний потенциал. Тогда работа приносит счастье и удовлетворение.
Конечно, такой подход сработает при соблюдении ряда условий:
- Соответствие личности сотрудника и его психологических возможностей выполняемой работе.
- Достаточное количество компетенций для поставленных задач, либо поддержка руководителя, помогающая их нарастить.
- Удовольствие от выполняемой работы.
Когда эти условия соблюдены, результат превосходит ожидания: команда не выгорает, дает неизменно высокие результаты, а сам руководитель работает в комфортном состоянии. И, кстати, свобода здесь также работает как фактор антивыгорания. Люди начинают реализовывать свои сильные качества, максимально вовлекаясь в дело, что только кратно усиливает результат. А вот в условиях выжженного поля, когда и руководитель, и подчиненные трудятся с постоянными напряжением и стрессом, страдает не только продуктивность, но и состояние команды, вплоть до здоровья отдельных сотрудников.
Что сегодня требуется командам
Традиционные запросы, связанные с выгоранием, снижением мотивации, развитием soft skills, немного изменили контекст. Например, уже прокачанные руководители понимают, что soft skills требуется развивать не только на уровне топ-менеджмента, но также и среди менеджеров и линейных сотрудников. Выяснилось, что несмотря на профессионализм, они не способны управлять состоянием и работать со стрессом. В итоге в условиях неопределенности и агрессивной внешней среды теряют продуктивность, погружаясь в напряжение. А ведь это один из основных принципов антивыгорания – вовремя остановиться и оценить ситуацию.
Трансформировались и запросы, связанные с бизнес-процессами – теперь они касаются вопросов ценностей, миссии, усиления внутренних коммуникаций, привития культуры ошибок и культуры принятия различий. При этом речь идет о создании благоприятных условий и атмосферы в коллективе, в которой есть место и инновациям, и инициативе – укреплении некоего внутреннего комфорта, который помогает сохранять мотивацию и вовлеченность персонала.
И, кстати, это еще одно из свидетельств отказа от директивного управления, которое снижает креативность и инициативность. Поделюсь недавним примером: на стратегической сессии топ-менеджмента с инициативой вдруг выступает один из руководителей. Коллеги, не ожидавшие от него такого, удивляются, мол, а что же раньше молчал? А тот семь лет вынашивал идею, но не считал безопасным высказаться и дать себе право проявиться. Вот таков антиэффект директивного управления!
Конечно, эти изменения сложно замерить и соотнести с финансовыми результатами в краткосрочном периоде. Со временем можно увидеть и снижение текучести кадров, и уменьшение затрат на подбор, адаптацию и найм персонала. Но вот инструментально оценить изменение культуры и внутреннего ощущения сотрудников невозможно. Вложения в команду – игра в долгую. Парадокс заключается в том, что в эпоху краткосрочного планирования, гарантировать стабильность может только планомерная и системная работа с командой, которая даст необходимый задел на будущее, какие бы трудности оно ни принесло.
На мой взгляд это отличный стимул направить усилия на развитие команд! Это мощный ресурс, на который компания всегда может положиться. Меня когда-то впечатлило, как в период финансовых трудностей, коллектив в инициативном порядке согласился получать меньшую заработную плату, чтобы поддержать бизнес. Это помогло удержать компанию на плаву.
И такое возможно только при высокой осознанности и вовлеченности команды, когда сотрудники в профессиональных целях видят цели личные, отождествляя себя с бизнесом.
