Командная работа – когда вместе равно сила

Потенциал любого бизнеса заключается в людях, которые его строят: тех, кто предлагает и воплощает в жизнь яркие идеи, выполняет рутинную каждодневную работу и поддерживает коллег словом и делом. Этот потенциал, воплощенный в командной работе, способен приводить к вершинам успеха. Но, будучи не реализованным, может иметь отрицательный заряд, приводящий к стагнации и самым драматическим последствиям. О чертах и особенностях командной работы, в том числе в удаленном режиме, о том, как создаются команды, и готов ли российский бизнес менять подходы к управлению рассказал Александр Гудиев, член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента».

Что такое команда 

С точки зрения психологии, команда – это группа людей, объединенных общей целью, имеющих взаимозависимый характер деятельности и находящихся в прямом личном контакте. В контексте результативности мы с коллегами оперируем другим значением этого слова. Команда – это стадия развития группы, члены которой системно и регулярно проявляют синергетический эффект. То есть результативность группы существенно больше, чем сумма результатов отдельных людей, причем результативность эта закономерная, а не на уровне отдельных эпизодов. Добавлю, что команда создается для достижения экстраординарных результатов.

Команда – это также форма управления работой коллектива, которая основывается на психологических, индивидуальных и групповых особенностях. Объединяющие элементы команды – общие цели. К которым люди относятся не формально, а, что называется, горят ими и верят в них, разделяя цели по ценностным соображениям. Речь идет о том, что при достижении целей, каждый выиграет. Если же цель «не зажигает» сотрудников, не объединяет, не вызывает веры и чувств, то и вовлеченности не стоит ожидать.

Истинную команду характеризуют три аспекта – мотивация, инициатива и самоконтроль. В идеале команда – это самоуправляемая единица, которая с высокой степенью мотивированности и взаимной поддержки настойчиво действует по достижению цели и, соответственно, гибко реагирует на изменения, причем делает этот инициативно, а не по команде извне.

Таким образом, плюсы командной работы следующие:

1. Принципиально иной уровень мотивации членов команды.
2. Гибкое реагирование.
3. Меньший объем внешнего контроля, который требуется для выполнения задач и продуктивной работы.

Что делает группу командой

Помимо наличия общей цели, команду характеризует очевидный взаимозависимый и взаимоувязанный характер деятельности. Как минимум, это увеличивает количество поводов для коммуникации и взаимной поддержки.

Да, встречаются команды, объединенные не рабочими задачами, а только общими целями и ценностями. Это требует большей стимуляции взаимодействия между сотрудниками. При этом соотношение результатов и прилагаемых усилий может быть не оптимальным, поэтому рекомендуется формировать команды исходя из контекста выполняемых задач.

Кроме того, к главным чертам команды относятся:

• Единое информационное поле.
• Понимание участниками, кто и чем занят, а также вклада других в дело.
• Необходимость увязки сильных сторон членов команды, компенсации недостатков.

Принципы командной работы 

1. Ключевой принцип команды – работаем вместе для достижения общей цели.
2. Открытость: участники говорят о проблемах, не скрывают слабые и сильные стороны, делятся и положительными, и отрицательными результатами, помогают и просят о помощи. Открытость тесно связана с вопросом доверия: без этого потенциал командной работы останется не реализованным.
3. Постоянное совершенствование маленькими шагами по философии Кайдзен. Постепенно будут расти степень принятия и сплоченности участников команды, что также чревато рисками: если сотрудники ориентируются исключительно на личные взаимоотношения, то начинают игнорировать целевую составляющую и результат. Поэтому важно неустанно смотреть вперед, ставить цели и самосовершенствоваться.

И, конечно, для команд важен общечеловеческий принцип уважения.

Как развивается команда

На пути к команде каждая группа проходит стадии развития, которые требуют участия лидера: правильно смоделированные и простимулированные процессы создают сильную команду, порождают доверие и принятие.

Схематично эта работа представляется следующим образом: Знакомство – Неформальное знакомство – Проверка единства целей и взглядов – Создание иерархии – Распределение задач – Первый совместный опыт результативности – Извлечение уроков.

Согласно модели развития команд Б.Такмена и М.Дженсена, представленной в 1977 году, команды проходят ряд фаз:

1. Формирование – коррекция отношений к целям, регламентам, ролям, друг другу.
2. Бурление – возникновение трений, в том числе в силу того, что члены команды начинают больше понимать, чем занимаются.
3. Нормирование – члены детально понимают, как лучше друг с другом работать, по каким нормам живет группа, как организовать процессы.
4. Функционирование – продуктивная работа, процессы постоянно оптимизируются.

Эта этапность может быть нелинейной: например, если в команду добавляется пару новых участников, происходит замена лидера или цели, то она снова может вернуться на этап формирования. Возможно, также, возникновение стагнации, в случае, если успехи команды приводят к тому, что она начинает «почивать на лаврах» и теряет стимул к развитию. Если же задачи, которые решает команда постоянно усложняются, а планка вызовов – растет, не возникает соблазна затормозиться и спокойно почивать на лаврах.

При этом, с развитием команда меньше нуждается в единоличном управлении, а стиль лидерства начинает смещаться в сторону командного или партисипативного, при котором решения принимаются самими участниками. Вершина этого движения – распределенное лидерство, когда сотрудники принимают решения, руководствуясь ситуацией и задачами, а правом влияния наделен каждый член команды и остальные поддерживают его в принимаемых решениях. Такой вариант не всегда доступен в силу культурных, ментальных и других особенностей деятельности. Если бизнес компании предполагает высочайшую степень ответственности или жесткую иерархическую культуру, то полноценные варианты распределенного лидерства не будут реализованы.

Кроме того, не каждая команда способна продолжительное время функционировать в режиме распределенного лидерства. В некоторых ситуациях управление рационально передать наиболее компетентному сотруднику. Наконец, гибкие команды, которые легко переходят на этап самоуправления, скорее характерны для проектных задач, которые собирают профессионалов с успешным опытом совместной работы в кросс-функциональные команды.

Как вырастить из коллектива команду

Еще пару лет назад некоторые работодатели рассматривали тимбилдинги и другие фановые мероприятия подходящим способом для построения команд. Пики популярности тимбилдингов, как самостоятельных мероприятий, пришлись на 2004-2005 годы и 2010-2012 годы – в кризисные годы, как правило, было не до этого. Наигравшись с тимбилдингами и изучив, что это такое, бизнес начал предъявлять к этой форме работы дополнительные требования. Они проводятся, например, в качестве дополнения к стратегической сессии для топ-менеджмента, либо встраиваются в программы празднования памятных дат в жизни компании.

Командообразующие мероприятия по-прежнему востребованы после слияния двух компаний, когда требуется познакомить персонал, в том числе в неформальной обстановке, либо донести изменения миссии и ценностей, новые идеи и подходы. Кроме того, действенны тимбилдинги на начальных этапах развития бизнеса, либо, чтобы взбодрить команду, переключить с повседневной рутины и сделать refresh отношений. Таким образом, они полезны в нескольких случаях:

1. На конкретных этапах развития бизнеса.
2. При решении специфических задач.
3. В качестве поощрения. Мероприятие проводится в качестве элемента корпоративной культуры и связано с вознаграждением за труд. Конечно, не в минус зарплате!

Форматы тимбилдинга могут быть любые: игры на сплочение коллектива, динамические тренинги, квесты, активный отдых. Совместная деятельность обладает командообразующим эффектом, а игровой формат добавляет дополнительные мотивирующие элементы и снижает сопротивление. Даже совместное благоустройство территории, создание и установка скворечников – работают, если выполняется обязательное условие – грамотное целеполагание, включающее содержательную часть и групповую деятельность, а также рефлексию и саморефлексию. Такие мероприятия позволят познакомить персонал с элементами организационной культуры, сервисом, в игровой форме продемонстрировать ценностно приемлемое и ожидаемое поведение. В мероприятия также «вшиваются» механики тренировки и осознания этого материала.

Однако, никакие подобного рода мероприятия, проводимые по отдельности, не могут быть основным инструментом создания, формирования или развития команды. Рассматривайте их как элемент цепочки действий в груминге команды и инструмент сближения людей и донесения до них идеи, улучшения атмосферы и комфортности взаимодействия.

Этапы груминга команды

Настройка командной работы подразумевает системные усилия, предусматривающие трансформацию положения дел как на уровне топ-менеджмента, так и среди линейных сотрудников. Как правило, работа выстраивается по следующему алгоритму:

1. Переговоры с заказчиком – в идеале с собственником или генеральным директором для досконального изучения потребности и масштаба трансформации: точечное вмешательство и воздействие или реализация стратегии развития командных форм работы.
2. Изменения стартуют с топ-менеджмента – проведения тренинговых программ по командной работе, командному менеджменту, командному лидерству. Этот этап предполагает 2-3 месячное взаимодействие и после тренинга: например, выбираются и реализуются темы и векторы развития, формируются команды изменений.
3. В середине этого процесса начинается программа для линейных менеджеров. К этому моменту новые видения топ-менеджмента доходят до этого уровня, линейный менеджмент начинает испытывать потребность в прокачке навыков. Проводится обучение по теме командного менеджмента, управления изменениями, наставничества.
4. Когда вертикальное воздействие в достаточной степени настроило менеджеров верхнего, среднего и линейного уровней, начинается работа с сотрудниками фронт-офисов. Доносится понимание того, что от них требуется, какие формы взаимодействия будут поощряться и ожидаться в будущем.

Добавлю, что, если на верхних уровнях работа ведется тренинговая, индивидуальная, основанная на факторах целеполагания и лидерства, то для рядовых сотрудников чаще всего используются массовые форматы.

Готовы ли российские руководители к изменениям

Сегодня руководители бизнес- и государственных структур осознают необходимость такой работы не на уровне интереса к модной тенденции, а осознания того, что командная работа и лидерство, проектные подходы, гибкое управление ведут к успеху.

Когда ситуация постоянно меняется, топ-менеджеры приходят к пониманию, что единоличного ресурса перестает хватать. Время авторитарных правителей уходит, а руководители охотнее отпускают бразды ручного управления. Тектонический сдвиг для российского менеджмента произошел во время локдауна в 2020 году – тогда объем непосредственного контроля внезапно сократился, но работа при этом не остановилась, а организации не начали самоуничтожаться. Первый тест на практике показал, что можно не руководить всем и всеми лично, перестать корпеть и чахнуть над подчиненными, а передать командам больше инициативы и позволить самоуправление.

Добавлю, что ряд серьезных российских компаний, в том числе и производственных, занимается темой команд с середины 2000-х годов. И, отмечу, в этом преуспели! Кроме того, в последние пару лет скорость изменений стремительно увеличилась. Далеко зашли банки, ритейлеры – для них цифровизация и гибкое управление стали залогом выживаемости.

Недавно с коллегами завершили проект для предприятия, занятого в ВПК. У клиента не было проблемы со сбытом, а стояла потребность открытия нового производства. Руководство предприятия пришло к выводу, что в ситуации дефицита ресурсов, не добавляя гибкости и оперативности, не внедряя принципов самоуправления и не передавая инициативы сотрудникам перспективы развития крайне туманы. Без работы с мотивацией, командным подходом, формулирования и продвижения целей и ценностей, которые персонал будет разделять, завтра выживет редкая компания.

Конечно, готовность к такого рода изменениям определяется спецификой деятельности компании. Например, в некоторых организациях иерархичность культуры, жесткое управление – необходимость. Другой катализатор изменений – сдвиг в сторону рынка работника, а не работодателя. Наступило время людей, которые с юности знают, что работать нужно в командах, понимают пользу гибкости и современных подходов к управлению. Выйдя на работу, эти люди начинают транслировать работодателю такие ожидания – время палочной дисциплины постепенно уходит. Да, конечно, в некоторых сферах средний возраст руководителей традиционно высок, тем не менее и здесь ситуация меняется. Например, на одном из наших проектов костяк организации составляли инженеры-конструкторы ранней советской закалки, но в полной мере понимающие необходимость развития молодых сотрудников и осознающие необходимость не отставать от них.

Однако, как это ни странно, сильнейшее сопротивление изменениям исходит со стороны руководителей среднего звена, которым объем работы и задач позволяет сохранять власть в одних руках. И это понятно: топ-менеджмент застраховал себя положением в компании, закреплением места в совете директоров, а вот представители среднего менеджмента такой карьерной «подушки безопасности» не сформировали и считают собственные позиции менее стабильными. Тогда остается рабочим принцип: «И так работает! Не будем лезть, иначе сломается». Печально, но такая позиция тормозит принципиальные изменения.

Каждый ли способен работать в команде

Если человек пребывает в ясном уме, умеет хотя бы минимально управлять собственными волевыми импульсами, то он способен адаптироваться для работы в команде. Даже ненавистные обязанности и неприятный коллектив не будут вызывать отторжения, когда стоит вопрос, чем кормить детей и как заплатить очередной платеж за ипотеку. Конечно, некоторым проще работать соло, что не исключает и таких команд, и руководителей, с котором сложнее сработаться. Поэтому, оценивая кандидата, изучайте личные особенности, которые способны затруднить совместную работу.

Например, человек с невротизмом, эмоциональной нестабильностью и крайне выраженной экстраверсией может вести себя назойливо и непредсказуемо. Такому сотруднику работать с другими будет нормально, а вот команде взаимодействовать с ним – тяжеловато. Кроме того, стоит обратить внимание на уровень открытости соискателя новому, избыточную консервативность, готовность к изменениям. Если команда настроена на создание инновационных продуктов, такой человек не облегчит движения к поставленным целям.

Импульсивность и низкая сознательность способны привести к тому, что человеку будет трудно сдерживать обещания, вести себя надежно. Избыточная ассертивность – уверенное поведение, которое в пиковых проявлениях выражается в виде давления на других и стремления доминировать, для команд, сформированных из преимущественно чувствительных и застенчивых людей, будет дискомфортным и даже опасным.

Отдельно скажу о темной триаде личностных черт – макиавеллизме, нарциссизме, психопатии. Люди, обладающие этими чертами, либо будут пытаться манипулировать, либо привлекать излишнее внимание и, в любом случае, демонстрировать низкую эмпатичность.

Не менее важна и потребность принадлежать к определенной культуре. Когда команда и организация демонстрируют приверженность к противоположной культуре, это будет снижать продуктивность, вызывать ценностный конфликт, на который будет уходить слишком много сил. Например, представитель иерархической культуры, работая с инноваторами, будет упрекать коллег в непоследовательности, а они его в – ретроградстве.

Для оценки подобных ситуаций мы используем автоматизированную диагностику по модели 5F, которая отслеживает подобные проявления, анализирует рисковые области. В работе применяются опросники и социометрические инструменты, а выводы основываются на статистике и подтверждаются многочисленными исследованиями.

Как живут удаленные команды

Даже в формате удаленной работы команда продолжает оставаться командой и сталкивается с теми же проблемами, которые характерны для совместной очной работы:

• Нечеткость целеполагания.
• Недостаточный объем контакта друг с другом.
• Нечеткость в понимании процессов.
• Информационная закрытость.
• Неочевидность результатов.
• Отсутствие адекватной обратной связи.

«Удаленка» выключает сотрудника из единого информационного потока компании, поэтому объем коммуникации удаленных команд должен в два раза превышать тот, что характерен для очных команд. Это требует правильной организации работы, в том числе:

• Очных встреч минимум один раз в полгода.
• Понятной обратной связи.
• Поддержания неформального общения.
• Открытости в понимании задач и вклада каждого участника.
• Поддерживающих звонков с лидером один на один.
• Создания общих виртуальных пространств, уменьшающих разобщенность.

Скажу пару слов и о компаниях, которые в принципе работают в удаленном формате. Группу сотрудников, которые друг друга не видели, знают формальные общие цели, но не чувствуют, как на повседневной работе одного сказываются результаты другого, назвать командой сложно. Если набрать людей, раздать задачи и контролировать выполнение, команды не получится. Когда с организацией объединяет только логотип на сайте и отчетных ведомостях, не стоит ожидать от сотрудников сверхмотивации, ярких идей, приверженности. Инвестирование времени и сил в создание общих смыслов, формирование совместного поля компании, информационная поддержка удаленного коллектива способно сделать из него отличную команду. И за такими командами будущее!