Когнитивные искажения – это систематические ошибки мышления, которые мы допускаем в погоне за экономией ресурсов. Этот эволюционный механизм, гарантировавший выживание человечества как вида, не обошел стороной и тех, кто считает себя сверхлюдьми – руководителей. Дело в том, что с точки зрения биологии скорость реакции важнее точности, вот только в бизнесе принятие решений по шаблонам, особенно в нестабильных и турбулентных условиях, часто заканчиваются многомиллионными провалами. О том, какие ошибки допускают руководители, опираясь на бессознательное, расскажем в новой статье Академии социальных технологий. 

Почему умные люди принимают предсказуемо плохие решения

Искажения – в восприятии информации, оценке рисков, переговорах и финансов – заводят руководителей в ловушку. Проблема не в дефиците компетенций или опыта, даже годы успешной работы не уберегут от того, что человек стремится искать подтверждение своей точке зрения, находится во власти гиперуверенности или предпочитает опираться на когда-то принятые решения. В этом разделе поговорим о наиболее частых когнитивных ошибках в бизнесе. 

Статус-кво: почему «оставить как есть» кажется безопасным

Эффект статус-кво заключается в предпочтении текущего и устоявшегося положения вещей, в котором каждый шаг в сторону или вне шаблона воспринимается в качестве угрозы. Бездействие же при этом легитимизировано и работает на поддержание ощущения безопасности. За это ответственны:

1. Неприятие потерь – согласно идеям Даниэля Канемана и Амоса Тверски, боль от потери по накалу вдвое сильнее чувств и переживаний, чем даже от эквивалентного приобретения. Поэтому радость от потенциального выигрыша не вызывает сильного воодушевления, ведь она априори будет слабее негативных чувств, которые с собой принесет провал.
2. Привычки – действовать по накатанной выгодно с точки зрения сохранения энергии, тогда как анализ ситуации, разработка решения, подсчет последствий альтернативных действий, прямо говоря, утомляет. Так получается, что и оставить все как есть гораздо проще.
3. Страх допустить ошибку – если руководитель предпринимает новаторский шаг, который впоследствии оказывается ошибочным, возникает жгучее чувство вины. Пассивная позиция спасает от такого развития события и, на первый взгляд, поддерживает устойчивость авторитета. 
4. Угроза идентичности – часто стратегия компании вступает в слияние с личностью руководителя, и тогда отказ от этой стратегии подобен отказу от себя.
5. Невозможность отказа от уже вложенных инвестиций – компания уже вкладывала деньги, время, человеческие ресурсы и отказ обозначает обесценивание этих затрат.

Невозвратные затраты: почему мы дофинансируем провал

Перейдем к одной из самых дорогостоящих когнитивных ошибок – вложению средств в устаревшие и заведомо провальные проекты, только потому что первый раунд инвестиций уже был слишком большим. И несмотря на то, что невозвратные затраты не должны влиять на будущие решения, управленцы продолжают попадать в эту ловушку. Кстати, проблема закономерно усугубляется если руководитель самолично инициировал или горячо поддерживал проект на первых порах. Тогда отказ от него равен личному поражению. В попытке бегства от этого увеличиваются ставки и надежда на чудо, которое не только восстановить, но и укрепит репутацию. 

Эту когнитивную ошибку в бизнесе также подпитывает восприятие убытков. Пока проект продолжает действовать – вложения в него воспринимаются в качестве плановых операционных затрат. А вот, когда проект закрывают, потеря становится реальной и зафиксированной на бумаге.

Чем больше вложения, тем сильнее растет обманчивая вера в успех. Ошибочные позитивные сигналы, обесценивание негативных данных и неверная интерпретация действительности – частые спутники этого когнитивного искажения в бизнесе. Так выглядит самообман.

Ошибка выжившего в анализе конкурентов

Ошибкой выжившего называют изучение опыта победителей, но полное игнорирование кейсов проигравших. Мы смотрим за успехами победителей, но полностью игнорируем бизнес-модели, которые не взлетели, и предпринимателей, получивших вместо прибыли долги.

Как несложно догадаться, происходит это из-за того, что истории успеха, как правило, отлично задокументированы, а вот авторы провалов не дают интервью и не получают бизнес-премий. Мы просто реже слышим об этом. Так возникает иллюзия, что успех – это типичное развитие событий.

Другая причина этого когнитивного искажения в бизнесе – обнаружение причинно-следственных связей, которые кажутся стройными, но на самом деле поверхностны. Вроде бы успех связан с внедрением нового дизайна, факторы же случайности, наличия административных ресурсов и инвестиций, льющихся рекой, вовсе не принимаются к рассмотрению.

Это приводит к слепому копированию стратегий лидеров, ложным корреляциям и завышенным ожиданиям.

Иллюзия контроля над рынком

И последнее когнитивное искажение, о котором расскажем в этой статье, и, пожалуй, самое лестное: переоценка собственного влияния на результат. Если показатели компании в наблюдаемом квартале выросли, значит сработала новая стратегия, если KPI не достигнут всему виной сезонность рынка. Как видим, успех приписывается себе, а провалы – обстоятельствам, что, кстати, не дает возможности извлечь уроки из опыта (даже негативного). 

Впрочем, с таким подходом страдает не только компания, но и коллектив: сотрудники считывают, что успех начальник считает своей управленческой заслугой, а провал – следствием отвратительной работы подчиненных.

Происходит это из-за слепой потребности в сохранении контроля над реальностью. Ведь противоположное человеку невыносимо! Да еще и признать, что успехи прошлого определила случайность, означает, что завтра удача может отвернуться и тогда безоблачное будущее теряет свои идиллические краски.

Перед нами классический замкнутый круг: управленец реализует стратегию, которая оторвана от сигналов рынка; подчиненные закрывают глаза на неразумность происходящего; руководитель списывает неудачи на внутренние проблемы, но будучи всесильным гением, отказывается меняться под требования действительности.

Как защитить решения от собственного мозга

Знакомство с основными когнитивными ошибками в бизнесе не гарантирует защиты от них. Проблема в том, что они совершаются бессознательно и на автомате. Управленцы же еще и рационализируют свой выбор, получая железную уверенность в правильности избранного пути. Выход есть! И как его найти расскажем в этом разделе.

Адвокат дьявола как процедура, а не роль для галочки

Разрабатывая важное решение, пригласите оппонента, который сможет найти слабые места в стратегии. Не просто разразиться критикой, изучив документ между делами, а целенаправленно обнаружить в нем уязвимости. 

Назначая кого-то из коллег на роль оппонента, производите ротацию. Это убережет от того, что скептик будет всегда представлять одни и те же претензии и тормозить развитие проекта. 

Важно также, чтобы критика направлялась сугубо на результат работы, но не на личность автора. 

И если речь идет о крупном и дорогостоящем проекте, приглашайте группу критиков, которые смогут детально разложить вашу идею и подход к ее реализации.

Пре-мортем: вскрытие до провала

Американский психолог-исследователь Гэри Кляйн предложил инструмент «пре-мортем», который помогает разоблачить сразу ряд когнитивных искажений в бизнесе.

Проводится пре-мортем следующим образом:

• Перед запуском нового проекта руководитель собирает команду и предлагает представить, что итоговый продукт полностью провалился.
• Каждому сотруднику предлагается сформулировать причины, по которым это произошло.
• Причины краха зачитываются без осуждений и группируются по темам и вероятности возникновения, самые серьезные из них ложатся в основы упреждающих мер.

Такое позволение снимает оковы и дает право на пессимистический взгляд: если раньше установка на успех была обязательной, то теперь такого запрета над командой больше не висит. Благодаря этому инструменту участники признают, что будущее полно неизвестных факторов и неподконтрольно им. Поток негативных версий также разрушает фиксацию на первой оптимистичной мысли, которая часто и становится непроверенным драйвером нового проекта.

Факты и интерпретации: как развести их в отчетах

Практически каждый отчет или документ, который рассматривает руководитель, сочетает в себе и факты, и интерпретации. Умение быстро разделить два эти слоя – качество № 1 для руководителя, которое также предотвращает когнитивные искажения в бизнесе. 

Чтобы научиться обходить эту ловушку, работая с документами, спрашивайте себя: «Какие конкретные факты здесь изложены?», «Какие выводы можно сделать по этому поводу?», «Какова возможная оценка этих событий?».

Другой вариант обхода этого когнитивного искажения в бизнесе – введение правила по разделению фактов и интерпретаций. Первые – излагаются отдельно, предельно сухо и безоценочно; вторые – следуют далее с обязательным указанием автора суждения и степени его уверенности. При личном общении почувствовав хотя бы небольшую неуверенность в объективности высказывания, не стесняйтесь уточнять, есть ли данные, подтверждающие ту или иную реплику. Нет, это не занудство! Только лишь проявление обязательного соблюдения информационной гигиены.

Групповое мышление и как его сломать

Особая разновидность когнитивных искажений в бизнесе возникает не в головах отдельных руководителей, а во всей управленческой команде. За эту ошибку ответственно стремление участников группы к единству и согласию. В деловой практике это выглядит так: первое лицо высказывает идею, а руководители подразделений всецело ее разделяют. При этом согласие наиболее авторитетных из заместителей директора подавляет скепсис, который часто остается неозвученным. 

Преодолеть подобное положение вещей помогает следующий регламент:

• До момента принятия решения мнения топ-менеджеров относительно его реализуемости собираются в письменном формате.
• Первыми предлагается изложить свои соображения младшим по рангу сотрудникам.
• Лицо, принимающее решения, высказывается последним, после анализа всех поступивших предложений.

При этом разумная критика и несогласие с решением поощряются, и все подобные замечания рассматриваются отдельно – под микроскопом, как то, что потенциально способно негативно повлиять на бизнес.