Клиентоцентричность: инструкция по эксплуатации и взаимному процветанию

Философия клиентоцентричности поднимает клиента на особый пьедестал – мнения и пожелания потребителей товаров и услуг учитываются в том, как компания реализует бизнес-процессы и какие решения принимает. Заведующий кафедрой «Системные продажи» Борис Жалило рассказал об отличиях клиентоцентричности от клиентоориентированности, а также о принципах клиентоцентричности и ошибках, которые допускает бизнес, стремящийся внедрить этот подход.

Что такое клиентоцентричность

Большинство предпринимателей и собственников сегодня понимают, что единственный источник денег бизнеса – это Клиент. Однако этого мало. Важно, чтобы каждый сотрудник компании понимал, что заработную плату ему платит клиент. То есть те деньги, которые ежемесячно приходят в качестве зарплаты, пришли от клиента – это часть денег, заплаченных клиентом. И в каждом клиентском платеже уже заложена часть зарплаты.

Клиентоцентричность – это еще один шаг клиентоориентированности навстречу счастливому лояльному клиенту. А если конкретнее, то стратегия, философия и подход к бизнесу, и главное – соответствие каждой из подсистем бизнеса установленным требованиям.

Представьте, что принятию управленческих решений предшествуют консультации с ключевыми клиентами. При этом озвученные пожелания учитываются в финальном видении. Это клиентоориентированность, в которой наша цель – повышение показателей удовлетворенности ключевых клиентов.

Зачем бизнесу клиентоцентричность

Большинство бизнесов сегодня фокусируются на задачах и бюджетах, а также мотивированы на лидогенерацию и конверсию лидов в сделку. При этом себестоимость первой сделки с учетом постоянного роста стоимости лида и усложнения конверсии иногда не покрывается прибылью и даже маржой с этой первой сделки. Выход здесь – перенос фокуса на постоянных клиентов, повышение уровня их лояльности и маржинальности, что сделает бизнес стабильнее и прибыльнее.

Львиная часть денег в большинстве бизнесов теряется на ушедших клиентах и хромающей репутации, а также уходит на решение возникающих проблем. И в итоге, чтобы привлечь следующего клиента, приходится тратить больше. Но не факт, что этот клиент останется в бизнесе, а не пополнит копилку негативных отзывов, претензий и судебных исков.

И дело не в «Правильной стратегии» или описанном «УТП». А в том, что и как девочка из бухгалтерии сегодня сказала, позвонив ключевому клиенту. Или в том, заехал ли водитель доставки на пару часов вздремнуть к себе домой и сорвал при этом сроки авизации товара, опоздав к назначенному сетью окну для поставщика. Или в том, как общался представитель службы безопасности во время визита клиента в офис компании. Или даже в том, как отбирал этих сотрудников HR, как проходила адаптация, какие действуют регламенты работы и порядок мотивации. Клиентоцентричность – своеобразная настольная книга, подсказывающая как получить 100% удовольствие обоим бизнес-партнерам.

Какие принципы и какие инструменты требуется внедрить, чтобы бизнес достиг целей клиентоцентричности

Начать предлагаю с трех принципов или инструментов:

1. Перенос фокуса с привлечения клиентов на удержание и развитие. Маркетинг должен уметь разделять в базе лиды; разовых клиентов, купивших впервые; повторных клиентов, которые приобрели во второй раз. Далее – ставить по активным клиентам задачи повышения частоты и расширения ассортимента закупок. Ядро базы – это клиенты с частотой и шириной ассортимента выше среднего по компании, возможно, с ежемесячным оборотом закупок и прибылью выше среднего. По ним уже ставим задачи получения рекомендаций и клиентов, пришедших по их рекомендациям. Получается, что по каждому уровню клиентской базы и у маркетинга, и у отдела продаж отдельные задачи.
2. Определить «ядерных клиентов», которые уже входят в ядро клиентской базы или смогут в нее войти. Провести с ними кастдевы (процесс создания или доработки продукта с использованием сведений, инсайтов, мнений, предоставленных клиентами), чтобы улучшить товары и услуги, ценообразование, точки контакта с клиентом, улучшить офферы на каждом уровне клиентской базы.
3. В KPI или метрики на каждом уровне бизнеса «вшиваются» важные для клиента метрики. Например, в школе английского языка, которая готовит к сдаче экзаменов для поступления в вуз, для сотрудников устанавливается показатель количества сдавших и средний балл. И вопрос повышения среднего балла – в фокусе внимания. Если продаете логистические услуги – важны показатели общей себестоимости логистики для бизнеса, снижения затрат на потери и порчу, штрафы и т.п. Если продаете пластиковые изделия через дистрибьюторов – заботьтесь о повышении оборота и прибыли дистрибьютора, каждой торговой точки, а далее – повышайте скорость, комфорт и уют в приготовлении еды, хранении вещей и уборке.

Это только начало. Но без этих трех шагов бизнес не станет ни клиентоориентированным, ни клиентоцентричным.

Каждое ли подразделение бизнеса может и должно быть клиентоцентричным

Трудно держать клиента в фокусе внимания сотрудникам тех подразделений, которые с ним не общаются в процессе работы. Внедряя клиентоориентированность, компании составляют Customer’s Journey Map (карту пути клиента при взаимодействии с нашим бизнесом), определяют и стараются сделать клиентоориентированными точки контакта.

Выстраивая клиентоцентричную компанию, стоит пойти дальше, и сделать ориентированными на клиента 100% сотрудников без исключения. Дело в том, что даже у сотрудников бэк-офиса и обеспечивающих подразделений, есть собственные внутренние клиенты – те, для кого они что-либо делают. Поэтому важно зафиксировать все продукты (материальные ценности, работу и результаты работы, документы, информацию) по каждому подразделению-клиенту. Далее – запросить у клиента критерии качества, требования по срокам, частоте, полноте, формату предоставляемого. На основании этого – прописать обязательства подразделения перед каждым из внутренних клиентов – SLA (Service Level Agreement – обязательства по уровню оказываемого сервиса). Важно объяснить сотрудникам таких подразделений, что они оказывают сервис тем, кто предоставляет сервис внешним клиентам, которые платят деньги.

Рекомендую также разработать метрики для оценки качества сервиса, как объективно измеряемые, так и в виде оценки удовлетворенности клиента. И, конечно, учитывать достижение и недостижение этих метрик сотрудниками сервисных подразделений при начислении заработной платы и премий.

Как подход к клиентоориентации и клиентоцентричности учитывает современные средства автоматизации и ИИ

Сегодня адаптация товаров, услуг, обращения к запросам и особенностям клиента за счет средств автоматизации может и должна перерасти в персонализированную кастомизацию. Входящий звонок клиента проходит через CRM, клиента соединяют с закрепленным за ним менеджером, у которого автоматически открывается карта клиента с необходимой для дальнейшего общения информацией и историей взаимодействия. Клиенту больше не нужно много раз повторять и объяснять запрос. Вопрос «назовите номер заказа» уходит в прошлое – обязательства и обещания компании перед глазами у менеджера, в том числе и информация по исполнению. Зная, что в прошлый раз клиенту на день передвинули сроки доставки товара, в этот раз менеджер (или бот, или AI-ассистент) запросит заранее дополнительное подтверждение по этому клиенту, отметит на всех логистических этапах приоритетность заказа, а клиенту заранее сообщит: сроки в норме – заказ будет доставлен вовремя. Кроме того, при расчете заказа и предоставлении коммерческого предложения для клиента, магазин получает не типовой бланк заказа по оптовым ценам, а визуально вписанный в фирменный стиль компании бланк с логотипом дизайнера, розничными ценами магазина и посчитанной дизайнерской скидкой для конечного клиента, а также сообщение на телефон клиента с просьбой выбрать варианты даты и времени замера (если речь идет, например, о заказе межкомнатных дверей).

Кстати, с внутренними клиентами мы уже также опробовали работу AI-компаньона, который помог сформулировать задачи коллегам, делая это четко и вежливо, учитывая мотивацию ответственного и соисполнителей, а также проанализировав причины нарушения сроков по предыдущим просроченным задачам.

Как на практике выглядит клиентоцентричность и что это дает бизнесу

Для такого бизнеса нормой становится участие в жизни клиентов. Не только поздравление с днями рождения и профессиональными праздниками, но и совместная подготовка к участию клиента (или совместное участие) в выставках и конференциях (в том числе информирование клиента о подобных мероприятиях). Важно знать показатели, за которые отвечает клиент, совместно определить, как мы на них влияем, и помогать клиенту улучшать эти показатели месяц за месяцем.

Приведу пример из логистического бизнеса: наш клиент – компания Х (производитель дорогостоящего оборудования) – получает оплату от клиента по факту поступления товара. Ранее отправка товара из Подмосковья, где базируется компания Х, во Владивосток и Хабаровск, означала замораживание довольно больших сумм на сроки, иногда превышающие три недели. При этом клиент называл отсутствие свободных средств основным тормозом роста, постоянно сталкивался с кассовыми разрывами, использовал другие источники дополнительного финансирования, в том числе дорогие кредиты, и не пользовался скидками поставщиков за предоплату. Мы нашли выход для компании Х, как высвободить свыше 100 млн рублей в общей сложности за месяц (возможность получить средства от клиентов на 30 дней ранее в общей сложности), повысить оборачиваемость капитала на этих направлениях с месяца до недели. Что для клиента означало не только экономию 3-4% на стоимости кредитов, но и помогло эту сумму обернуть четыре раза с маржинальностью около 27%. То есть подсказали как получать дополнительную прибыль в 100 и более млн рублей в месяц на самых динамично развивающихся для клиента направлениях. Решение было простым: отправлять товар не сборным грузом или железной дорогой с еще более длительными сроками (на железнодорожный транспорт клиент иногда переключался зимой), а перейти на авиаперевозки. И даже дополнительные затраты в 800 тыс руб и более на каждой отправке легко окупались для клиента. Естественно, это решение было выгодным и для нашей логистической компании. Но прежде всего, клиент был благодарен за такое бизнес-решение, и в дальнейшем допустил наших специалистов к анализу вариантов оптимизации логистики всей компании. В результате, компания получила сотни миллионов дополнительной прибыли в конце года, а мы увеличили оборот по клиенту за год на сумму, превышающую 90 млн руб, и получили полностью лояльного и рекомендующего нас собственным партнерам клиента. И это только один пример из жизни!

Об использовании авторских методик

В последние лет 10 бизнесы стараются как минимум замечать, что клиенты разные, и учитывать эти особенности – как во взаимодействии с внешними клиентами во всех точках контакта, так и с внутренними клиентами. Во всех без исключения проектах внедряю авторскую методику Дифференцированных продаж и сервиса, которая предусматривает определение двух параметров поведения клиента: эмоциональность и уверенность. В итоге получаем четыре типа поведения:

1. Эмоциональное и Уверенное – клиенты, для которых важен статус, престиж. Такие люди предпочитают доминировать в общении, поэтому получают регулярные благодарности. Кроме того, менеджеры не просто сообщают клиентам о возникающих сложностях и изменениях, а звонят посоветоваться или проконсультироваться. Также регулярно просим предоставлять обратную связь, оценивать нашу работу, рекомендовать кого из взаимодействующих в точках контактов сотрудников стоит наградить, кого наказать, а кого – направить на дополнительную подготовку.
2. Неэмоциональное и Уверенное – клиенты, для которых важна конкретика, оптимальность, структурированность и выгода. Такие клиенты получают в коммерческих предложениях сравнительные таблицы, показывающие экономию. Предложение описывает варианты оптимизации, снижения затрат и потенциал заработка с нами сегодня и в перспективе.
3. Неэмоциональное и Неуверенное – таким клиентам важна предсказуемость, уверенность, гарантии, спокойствие и стабильность, безопасность и надежность. Эти клиенты получают дополнительные подтверждения и предупреждения. Если срок выполнения заказа дольше недели, каждую неделю направляем подтверждение, что заказ выполняется, работа под контролем и будет завершена в срок. Клиенту также доступна опция загрузки отчета по статусу закупок в реальном времени, включающего аналитику по соблюдению сроков, параметры качества и т.п. Для такого клиента аналитика по сравнению с конкурентами, коммерческое предложение, договор и счет (кроме визуализации) содержат ссылки на отраслевые стандарты качества, госты, ТУ, портфолио работ и благодарности других клиентов.
4. Эмоциональное и Неуверенное – клиенты, для которых важны общение, отношения и комфорт – как физический, так и эмоциональный. По ним запланировано больше персонального общения. Созвоны автоматически инициируются в видео-формате. Практикуется отправка записанных видеосообщений. Текстовая переписка включает большое количество качественных иллюстраций. Как только такой клиент открывает высланное коммерческое предложение, следует звонок менеджера для обсуждения возникших вопросов по телефону или видеосвязи.

Естественно, сообщения и тексты, а также подсказки для звонков заложены в CRM и максимально автоматизированы. Конверсия в повторные сделки, коэффициент лояльности и NPS вырастают после ввода дифференцированного подхода на десятки процентов, превышая плановые значения показателей на 2-3 года вперед.

Какие ошибки допускают при внедрении клиентоцентричности

За годы практики часто приходится сталкиваться со следующими тремя типами ошибок:

1. Проведение тренингов для сотрудников без изменений подхода к KPI и мотивации. Клиентоориентация или клиентоцентрированный подход внедряются формально: компания организует один-два тренинга, говорит об этом подходе на совещаниях, но не анализирует Customer’s Journey Map, Точки Контакта, не составляет план необходимых изменений, не вводит новые метрики, не привязывает мотивацию каждого сотрудника к показателям качества и удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. При этом, руководство компании продолжает свято верить в то, что компания клиентоцентрична.
2. Назначение в виде «козлов отпущения» сотрудников отделов продаж и обслуживания. Некоторые компании идут дальше, и вводят для отдела продаж и отдела сервиса клиентские метрики с соответствующими награждениями и наказаниями за достижение и недостижение показателей. Однако считать, что за клиентоориентированность в компании отвечают только отделы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, равно – считать, что за счастье в семье отвечает только муж или жена, а не оба супруга. Как бы не награждались или не наказывались менеджеры по продажам за показатель удовлетворенности клиентов, они на него влияют только частично. А на отделы производства и логистики, чьи действия не менее важны для удовлетворенности или недовольства клиента, менеджер иногда и вовсе не способен влиять.
3. Карго-культ. К сожалению, еще больше компаний, которые ввели непонятные для себя практики регулярных разрозненных кастдевов, которые не приводят ни к каким изменениям товара и сервиса. Регулярно публикуют странные непонятные никому интегрированные показатели качества и удовлетворенности клиента, награждают и причастных, и непричастных за рост NPV. То есть делают ряд формальных бессистемных действий в формате никому непонятных ритуалов. И очередной семинар по клиентоориентации, клиентоцентричности или кастомизации для сотрудников только уводят внимание с работы или становятся поводом для короткой передышки.

Внедрение хотя бы части рекомендованных выше инструментов и подходов, позволит бизнесу быть витальнее и конкурентоспособнее, а в идеале – даст шанс уплыть вместе с клиентами из жестокого алого океана в райскую голубую лагуну.