Многие привыкли думать, что карьера — исключительно лестница вверх, где успех измеряется количеством подчиненных. Но мир меняется: появляются новые проекты, технологии и направления бизнеса. Горизонтальная карьера — развитие не вверх по должности, а вширь. Человек осваивает новые навыки и переходит на другую позицию того же уровня. В новой статье Академии социальных технологий расскажем, как такой подход помогает избежать выгорания, расширить кругозор и лучше понять процессы.

Какие вопросы решает горизонтальный рост внутри компании

Линейный рост решает одну из главных проблем — разобщенность отделов. Часто бывает так, что маркетологи не понимают задач разработчиков, а отдел продаж действует в отрыве от производства. Когда сотрудник переходит из одного департамента в другой, он начинает видеть картину целиком и понимать специфику чужой работы. Это разрушает невидимые стены между командами, улучшает общение и помогает двигаться к единой цели.

Кроме того, такой подход напрямую решает проблему утраты мотивации у талантов. Не каждый амбициозный сотрудник хочет стать руководителем. Но у многих со временем пропадает интерес к рутинным задачам на одной должности. Горизонтальный переход открывает для них новую сферу, ставит вызовы и помогает почувствовать профессиональный азарт. Для компании это способ удержать сильного игрока.

Какие форматы бывают: переходы между ролями, проекты, стажировки и временные назначения

Иногда, чтобы получить опыт и вырасти как эксперт, стоит двигаться в сторону или даже временно спуститься на ступеньку вниз. Форматы, которые помогают пробовать себя в других ролях:

1. Ротация кадров

Это словно пересесть с одного поезда на другой, который едет в более интересном направлении. Например, из продаж перейти в маркетинг или из ИТ — в управление продуктом. Это нужно, чтобы применить накопленный опыт в другой сфере и избежать профессионального выгорания.

2. Проекты

Человек продолжает работать на основной позиции, но на время подключаетесь к рабочей группе для решения конкретной задачи. Это как быть «командированным» в другой отдел для выполнения спецзадания. Например, бухгалтер входит в команду по автоматизации отчетности. Такой подход позволяет получить опыт в кросс-функциональном взаимодействии, поработать с новыми людьми и решить нетиповую задачу без отрыва от работы.

3. Стажировки

В корпорациях часто действуют программы стажировок для опытных специалистов, которые хотят сменить сферу. Это помогает с нуля под присмотром наставника и без риска для карьеры получить новые знания.

4. Замещение

Например, когда руководитель уходит в отпуск или на больничный, сотрудник временно принимаете на себя его обязанности. Это «тест-драйв» управленческой должности и помогает понять, готов ли человек к повышению.

Главная цель этих форматов — помочь сотруднику найти себя, а компании — раскрыть таланты и удержать людей. Без таких возможностей каждый будет вариться в собственном соку, и компания может упустить человека просто потому, что он не знал о других возможностях.

Почему сотрудники не пользуются возможностями роста, даже если они есть 

Часто компания создает возможности: запускает программы обучения, вводит внутренние стажировки, но люди этим не пользуются.

Причины, почему так происходит:

1. Страх перемен

Это самая частая причина. Текущая работа понятна, задачи привычны, результат предсказуем, а изменение — это выход в неизвестность. Возникает страх не справиться, показаться некомпетентным. Проще и спокойнее делать то, что уже умеешь, чем рисковать и браться за что-то сложное с нуля.

2. Нет времени

Работники часто перегружены текущими задачами. Когда изо дня в день нужно «тушить пожары» и закрывать срочные задачи, мысль о том, чтобы потратить 2–3 часа в неделю на обучение или участие в проекте, кажется непозволительной роскошью.

3. Отсутствие понятной информации

Варианты роста могут существовать, но о них никто не знает. Информация о вакансиях, проектах или программах наставничества спрятана в корпоративной сети или передается по «сарафанному радио». Сотрудник может годами работать в компании и даже не подозревать, что мог бы перейти в другой отдел или освоить другую профессию.

4. Негативный опыт

Если кто-то из коллег ранее пытался уйти на новую должность или участвовал в проекте и у него ничего не вышло, это создает негативный прецедент. Люди видят чужой неудачный опыт и делают вывод: «Зачем мне это надо? Только время зря потеряю».

5. Неуверенность

Люди не верят, что они достаточно хороши для чего-то большего. Они смотрят на требования и думают, что у них ничего не получится. Эта внутренняя неуверенность мешает даже подать заявку на участие в программе развития.

Чтобы разорвать этот круг, мало создать возможность — нужно о ней рассказывать, давать на нее время и поддерживать тех, кто решился на первый шаг.

Как внутренняя мобильность связана с обучением и кадровым резервом

Внутренние перемещения — не просто возможность сменить отдел, а мощный инструмент, который тесно связан с развитием кадров и формированием резерва.

Когда сотрудник рассматривает другую позицию, он часто сталкивается с нехваткой навыков. Именно здесь в игру вступает обучение: компания предлагает целевые курсы, наставничество, чтобы «подтянуть» необходимые компетенции.

В результате компания снижает затраты на поиск внешних специалистов и удерживает экспертов, а люди получают ясные и достижимые карьерные треки внутри знакомой им среды. Все это делает бизнес более гибким и устойчивым к изменениям на рынке.

Почему нельзя строить рост только вокруг вертикального повышения

Многие руководители до сих пор строят систему роста персонала вокруг одной идеи: хорошо работаешь — тебя повышают. Однако такая система быстро начинает давать сбои. Это как пытаться заставить всех играть в футбол, хотя у кого-то талант к шахматам.

Расти лишь вертикально — плохая стратегия:

1. Это создает огромную проблему «потерянных специалистов». Лучший программист не всегда будет лучшим руководителем команды. Заставляя его идти в менеджмент, компания рискует потерять гениального разработчика и получить посредственного менеджера.
2. Это приводит к тромбам в карьерном трубопроводе. Наверху иерархии мест всегда меньше, чем амбициозных людей внизу. Когда все ждут повышения по единственной вертикали, возникает «пробка». Работники, видя отсутствие перспектив, просто уходят туда, где им предложат интересные проекты.
3. Такой подход обедняет компанию. Если все стремятся только вверх, некому становиться по-настоящему глубокими экспертами. Бизнесу нужны не только менеджеры, но и архитекторы, менторы для новичков, ведущие специалисты.

Развитие должно быть похоже на дерево: есть мощный ствол — вертикальный рост, но есть и раскидистые ветви — горизонтальное развитие, которые делают всю структуру сильной и устойчивой.

Как запустить внутреннюю мобильность в компании

Чтобы запустить мобильность внутри коллектива, в первую очередь необходимо создать прозрачную и доступную среду. Главный шаг — сделать единый цифровой портал или канал, где будут публиковаться все внутренние вакансии и стартующие проекты. Важно, чтобы любой мог откликнуться на предложение, а руководители — легко находить кадры под задачи, не боясь санкций за «отпуск» людей из отделов.

Вторым, но не менее важным шагом, является изменение мышления руководства. Нужно внедрить KPI, которые поощряют менеджеров развивать и отпускать людей в другие подразделения, а не удерживать их любой ценой. Параллельно необходимо запустить программы «тест-драйвов» — кросс-функциональные проекты, чтобы люди могли попробовать себя в новом.

Прозрачные правила, карьерные разговоры и карта доступных возможностей

Чтобы мобильность не оставалась просто красивым лозунгом, а стала реальным инструментом роста, важно построить вокруг нее понятную и честную систему.

Фундаментом служат три кита:

1. Ясные правила: человек должен четко понимать, что ему нужно сделать, чтобы претендовать на новую позицию. Это значит, что для каждой вакансии должны быть опубликованы конкретные требования. Процесс отбора должен быть прозрачным. Когда правила игры известны заранее, исчезает страх перед неизвестностью.
2. Карта возможностей — единый навигатор, место, где собраны все пути для развития: открытые вакансии в других отделах, проекты. Она помогает человеку, который чувствует, что «уперся в потолок», увидеть альтернативные варианты и спланировать свой следующий шаг, не покидая компанию.
3. Беседы о карьере — регулярные встречи один на один с руководителем, где обсуждаются не только действующие задачи, но и долгосрочные цели. Такие диалоги превращают абстрактную возможность в конкретный, согласованный план действий.

Как подготовить руководителей к тому, что сильные люди могут переходить в другие команды

Для многих менеджеров сильный подчиненный в команде — это главный актив. Сама мысль о том, что его могут «увести» в другой отдел, вызывает страх и отторжение. Чтобы система заработала, нужно кардинально изменить их взгляд на этот процесс.

Как подготовить начальника к переходу работника:

• Сместить фокус с удержания на развитие

Главная задача менеджера — не удерживать людей любой ценой, а развивать их. Объясните, что «выращивать и отпускать» — признак зрелости и профессионализма.

• Внедрите правильные метрики и поощрения

Пока в KPI руководителя есть только план продаж или выпуска продукта, он будет бороться за каждого человека. Измените систему оценки. Введите показатель «количество выращенных талантов», публично хвалите и поощряйте тех, чьи подчиненные переходят на иные роли.

• Покажите выгоду для их команды

Объясните руководителям, что внутренняя мобильность — это не улица с односторонним движением. Это отличная возможность для взаимного обмена. Если ушел сильный аналитик в маркетинг, это отличный повод попросить у маркетинга взамен, например, сильного дизайнера.

Как оценивать готовность сотрудника к новой роли

Высокие результаты на одной позиции не гарантируют успеха на другой, особенно при переходе из специалистов в руководители или в смежную функцию. Чтобы не совершить ошибку, оценку нужно проводить комплексно:

1. Оценка по матрице компетенций

Для каждой роли должна быть составлена карта идеального кандидата. Готовность работника оценивается через сопоставление его текущего профиля с этим «идеальным».

2. Оценка через практические задачи и тест-драйв

Слова и результаты тестов могут расходиться с реальностью. Лучший способ проверить гипотезу — дать человеку реальную задачу из будущей роли. Наблюдение за тем, как человек действует в этих условиях, дает гораздо больше информации, чем формальное собеседование.

Итоговое решение должно быть взвешенным. Если у человека есть мотивация и базовые компетенции, а пробелы в навыках можно закрыть за счет обучения и наставничества, — это отличный кандидат для перехода.

Какие метрики показывают пользу для бизнеса и сотрудников

Запуск программ внутренней мобильности — инвестиция, и как любая инвестиция, она должна приносить измеримую пользу. Чтобы доказать ценность инициативы, нужно отслеживать конкретные метрики. Они делятся на две группы:

• Метрики для компании

Цифры, которые говорят на языке денег, эффективности и рисков. Они показывают, как мобильность влияет на «здоровье» всей организации. Например, сокращение времени на закрытие вакансии или снижение затрат на подбор и адаптацию. В этом же списке удержание талантов, когда работники видят для себя перспективы, реже задумываются об увольнении.

• Метрики для команды

Эти показатели сложнее измерить в деньгах, но они не менее важны. Они показывают, как меняется опыт и удовлетворенность самих людей. В частности, это доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами, среднее время нахождения в одной роли, количество участников в программах.

Метрики взаимосвязаны. Счастливый и вовлеченный человек приносит больше пользы. А бизнес, который заботится о росте людей, получает лояльную и сильную команду.