Внутренне мотивированные сотрудники просто делают работу ради нее самой: им интересно, задачи кажутся важными и помогают расти. И, конечно, за это еще и платят! Но деньги не стоят во главе угла, так как внутренняя мотивация не зависит от премий и бонусов, не рождается по приказу или после похвалы. Как правило, это устойчивое состояние, которое не зависит от внешних обстоятельств, но возможно только при соблюдении трех базовых условий: автономии, возможностей для развития и ощущения принадлежности. О том, что действительно мотивирует ваших сотрудников, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Почему кнут и пряник не зажигают

Система внешних стимулов, в которой поведение регулируется наказаниями и наградами, предполагает, что все люди одинаково реагируют на стимулы. К тому же предполагает логику обмена – взгляд на работу как на сделку, когда сотрудник совершает усилие в обмен на награду или во избежание наказания. Да, этот подход работает, но только в простых и измеримых задачах на краткосрочной дистанции. Там же, где от сотрудников ждут сильную вовлеченность, проявление инициативы и творческий взгляд на решение задач, кнут и пряник могут сделать только хуже. О недостатках внешнего регулирования мотивации расскажем в этом разделе.

Самодетерминация: внутренние потребности мотивации

Теория самодетерминации, предложенная Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, объясняет, почему одни сотрудники вовлечены, а другие – нет, даже при кажущейся схожести внешних обстоятельств. Итак, самодетерминация – это способность человека действовать из личного побуждения, а не под воздействием давления извне. В основе этого явления лежат три психологические потребности:

1. Потребность в автономии – человек чувствует, когда действует по собственному выбору, а когда на него воздействуют. Если автономия удовлетворена, возникает ощущение целостности: действия, мысли и чувства согласуются с внутренним «я». В противном случае возникает ощущение принуждения и конфликта. Безусловно, автономия возможна в коллективе, не являясь исключительно прерогативой фрилансеров или предпринимателей-одиночек, но только когда зависимость от команды, руководителя или работодателя – осознанный выбор.
2. Подтверждение своей компетентности, эффективности и мастерства – человеку нужно чувствовать, что он справляется, его навыки востребованы и ему есть куда расти. Эта потребность удовлетворяется через выполнение задач, которые немного превышают базовый для человека уровень сложности. Когда человек не чувствует себя компетентным на своем рабочем месте, возникает ощущение неэффективности и беспомощности.
3. Наличие принадлежности – крепкие социальные связи с коллегами, партнерами и руководством, позволяют чувствовать себя значимым для других. Если социальных связей нет, возникает отчуждение и чувство одиночества.

Важно, что эти потребности, находясь в синергии, усиливают друг друга. Например, когда руководитель спрашивает мнение сотрудника по рабочему вопросу, это срабатывает не только как поддержка его автономии – его экспертиза значима и важна, но и закрывает две другие потребности – подтверждение компетентности и принадлежность. При этом подавление одной потребности не компенсируется удовлетворением другой – сотрудник, наслаждающийся автономией, но не испытывающий связи с другими членами коллектива, остается одиноким.

Теория самодетерминации важна для управления, так как показывает, что мотивация – это то, что возникает в человеке в определенных условиях, но не то, что можно сделать с человеком.

Внешние стимулы дают краткий эффект

Рассмотрим, почему эффект от премий, повышений по карьерной лестнице и публичной похвалы ограничен во времени. Дело в том, что стимул становится нормой и как только выплаты, например, становятся регулярными, они перестают мотивировать. Отсутствие же премии ощущается в качестве предательства, а сохранить эффект поможет только усиление воздействия.

Есть и другие причины:

1. Внешние стимулы заглушают внутренние – часто сотрудники вкладываются в дело, энергетически подпитываясь интересом, который она рождает, а также из-за наслаждения процессом. Первая же выплата подменяет первоначальный мотив.
2. Внешнее стимулирование сужает профессиональный горизонт – человек начинает делать только то, что дополнительно вознаграждается, переставая заботиться о неизмеримых показателях: качестве, отношениях с коллегами, долгосрочных последствиях.
3. Страх истощает – наказание дает быстрый результат, но люди не могут долго жить в режиме угрозы и напряжения, сталкиваясь с усталостью, апатией и выгоранием.

Ваша команда попала в ловушку краткого эффекта от внешних мотивирующих стимулов, если:

1. Активность растет сразу после стимула и моментально падает, как только он снимается.
2. Сотрудники все чаще интересуются, чем их поощрят после выполнения задания.
3. При попытке увеличить количество закрытых за период задач падает их качество.
4. Сотрудники перестают реагировать на внешние стимулы, а интерес к работе появляется только после их усиления.

Контроль убивает автономию и драйв

Бесконечные проверки, многочисленные согласования и регламенты, регулирующие, что, как и когда делать, воспринимаются сотрудниками как вмешательство в рабочий процесс и недоверие.

Да, контроль обеспечивает предсказуемость результата, но вместе с этим он убивает автономию, а с ней и драйв.

Дело в том, что под грузом контроля сотрудники перестают чувствовать свое авторство в выполняемой работе – они исполняют чужую волю и делают то, что им сказали. Автономия в таких условиях просто не нужна.

Кроме того, когда решения принимает система, человеку остается только выполнять инструкции. При этих же отягощающих факторах нет никакого интереса нести ответственность за результат, ведь все было сделано исключительно как предписано. Нетрудно представить, что и инициативу в таких условиях никто предпринимать не будет – отклонения могут быть просто небезопасны. И вишенка на этом «тортике»: человек начинает спрашивать разрешения там, где он мог бы принять решение самостоятельно, но и гарантий, что самостоятельность не будет воспринята как нарушение, нет.

Мотивация «из-под палки» не держится

Человек действует по принуждению, а не по внутреннему побуждению, но только пока «палка» рядом. Как только давление исчезает, движение прекращается.

Да, и способ этот, прямо скажем, слишком трудозатратный, как для руководителя – давление требует постоянного присутствия, так и для подчиненных – жить в режиме угрозы долго невозможно.

И главное: принуждение не создает смысла, ведь выполнить задачу нужно только, чтобы избежать наказания. Так и работа становится выживанием.

Со временем человек отдаляется от работы, от коллектива, от руководителя. Может и результат есть, но жизни и энергии в нем нет.

Однако несмотря на все минусы, руководители прибегают к «палке» – этот «инструмент» быстро приводит все и всех в движение. И первое время кажется, что метод работает, но только до той поры, пока не снижается качество, не падает инициативность и не накапливается усталость.

В момент, когда давление уходит, сотрудники:

1. Могут перестать работать вообще, потому что нет причины.
2. Относятся к работе формально и выполняют минимум обязанностей – только то, что требуется.
3. Могут принять решение сменить работу. Оговоримся: это происходит только с наиболее сильными представителями коллектива. Они оказываются не готовы продолжать работать в среде, где движение было возможно только под давлением.

Вероятнее всего, сотрудники работают «из-под палки», если:

• они активны, когда чувствуют контроль;
• сотрудники все чаще спрашивают разрешения, даже когда дело касается незначительных вопросов;
• ошибки тщательно скрываются;
• с каждым днем вам приходится прикладывать все больше усилий для поддержания давления.

Как питать внутренние потребности

Первая задача руководителя – создавать условия, в которых автономия, компетентность и связанность поддерживаются ежедневно через решения, привычки и поведение руководителя. Без этого мотивация погаснет. О топливе для внутренних потребностей ваших сотрудников поговорим в этом разделе.

Автономия: свобода в том, как делать

Автономия в корпоративном мире заключается в праве сотрудника влиять на то, какими методами, в каком темпе и в какой последовательности он выполняет поставленные задачи. Речь идет не об отмене цели, а о предоставлении свободы в выборе пути к ней.

Наличие такой автономии снимает с сотрудника роль рядового исполнителя и делает его автором процесса и результата, который ответствен за итог выполняемой работы. Помимо личного чувства удовлетворенности у конкретно взятого сотрудника, компания получает существенное преимущество – люди, которые глубоко вовлекаются в задачу, видят, что в ней можно изменить и улучшить.

Чтобы вырастить автономию в коллективе, ставя задачу, описывайте желаемый результат, но не шаги, которые требуется предпринять. Объясняйте смысл задачи, чтобы сотрудник действовал как полноправный участник процесса. На этапе исполнения не вмешивайтесь в процесс без приглашения и уж точно не торопитесь показывать сотруднику, как надо действовать. Не исключено, что при такой организации процесса могут возникать ошибки, но, чтобы сотрудники действовали смелее, продвигайте в коллективе взгляд на ошибки как на часть обучения.

Компетентность: расти и видеть прогресс

Когда есть куда расти, выполняемые задачи и сама работа в целом представляют интерес для сотрудника, подпитывая мотивацию. И более того, каждый новый виток развития приносит удовлетворение, мотивирующее сильнее любой внешней награды. В результате сотрудник берется за сложные задачи и растет не потому, что его заставляют, а потому что ему лично это интересно и важно.

И еще один большой плюс для бизнеса: сотрудники, которые видят свой рост, не боятся новых задач, а уверенно идут туда, где предстоит пробовать новое, так как уже убедились в своей способности обучаться и совершенствоваться.

Однако, планируя развитие сотрудников, крайне важно внимательно подходить к уровню сложности задачи. Слишком простое дело вызовет скуку, слишком сложное – страх, поэтому важно находить то, что будет чуть выше текущего уровня, но сможет создать движение и подхлестнет внутреннюю искру вашего подчиненного.

По результатам выполнения всегда делитесь развернутой обратной связью и признавайте достижения сотрудника, максимально конкретно комментируя качество проделанной работы. Впрочем, комментировать надо будет не только итог, но и процесс, отмечая, как сотрудник подошел к выполнению той или иной задачи, какие инструменты и темп выбрал.

Связанность: значимость для других

Для человека, знающего, что его результаты важны и нужны другим, работа перестает быть одним только источником дохода. Достигается это состояние связанности через:

1. Проявление интереса к человеку, а не только к результату.
2. Включение сотрудников в обсуждения на уровне топ-менеджмента, которые показывают, куда идет команда и почему.
3. Демонстрацию связи результатов работы с общим делом, что делает вклад каждого видимым.
4. Признание вклада каждого отдельного человека в результат.
5. Поддержку в трудные моменты, с помощью которой сотрудник понимает, что он не один.

Условия для внутренней мотивации, а не бонусы

Подведем итог: мотивацию нельзя купить на долгий срок, ее можно только создать, укрепить… или разрушить. И усилия будут безрезультатны, если в организации не выдержаны условия для подпитки внутренней мотивации.

Пока в коллективе сильны автономия, имеются условия для проявления компетентности и есть возможность чувствовать себя связанным с другими, – человек работает, потому что видит смысл.

Конечно, эти условия не заменят оплату, но они и только они способны создать внутренний стимул, который не исчезнет вместе с выплатой бонуса.

Эти три практических совета помогут соблюсти необходимые условия:

1. Ставя задачу, спрашивайте: «Как вы планируете это сделать?», а не только то, что сотрудник будет делать.
2. Периодически разбирайте достигнутый сотрудниками прогресс, отмечая, что в них и их работе изменилось.
3. Связывайте результат, к которому будет продвигаться сотрудник, с конкретными людьми: коллегами, клиентами, партнерами – это поможет создать связи.