Часто инвестиции компании, направленные на обучение команды, не приносят результата, так как руководители при выборе тренинга основываются преимущественно на догадках. Чтобы понять, какое обучение необходимо сотрудникам, а что будет пустой тратой времени и бюджета, важно провести анализ дефицита навыков. В новой статье Академии социальных технологий разбираем методы такой диагностики и способы интерпретации результатов.

Что такое skill gap и почему его нельзя определять только по ощущениям

Skill gap – это разрыв между теми навыками, которыми владеет сотрудник, и теми, которые требуются в действительности на его позиции. Проблема заключается в том, что большинство компаний оценивают этот показатель субъективно. В первом разделе поговорим, почему такой подход не работает и как получить объективную картину потребностей команды.

Какие данные помогают увидеть разрыв между текущими и нужными компетенциями 

Руководству следует анализировать множество аспектов деятельности, чтобы понять, где конкретно образовались пробелы. В первую очередь важны показатели оценки производительности сотрудников, данные о проектах с сорванными сроками и с большим количеством допущенных ошибок. Конечно, требуется и развернутая обратная связь как от руководства, так и от коллектива. Для понимания, какие конкретно компетенции будут критичными уже завтра, важно следить за внешней ситуацией: учитывать изменения в отрасли, запросы клиентов и только появившиеся технологии. При этом объективную и точную картину даст только комплексный подход к сбору данных.

Почему запрос на тренинг не всегда отражает реальную проблему бизнеса

Часто проведение обучающих курсов в команде становится первой реакцией на возникшие проблемы в бизнесе: напряженные отношения в коллективе, падение показателей или жалобы клиентов. Однако подобный запрос на тренинг – верхушка айсберга, тогда как сам непосредственный сбой может скрываться в других, глубинных процессах. Соответственно, важно убедиться, заключаются ли сложности в истинной нехватке умений, прежде чем запускать обучение. В противном случае тренинг окажется бесполезным вложением средств.

Чем дефицит навыка отличается от проблемы мотивации или процесса

Ошибочно рассматривать низкую мотивацию как дефицитный навык. Еще большую ошибку совершают руководители, которые не видят проблем в организации того или иного процесса, а пробуксовки в его реализации сотрудниками списывают на недостаточную компетентность персонала. Разберемся как не наступать на эти грабли, ведь способы решения проблемы в каждой ситуации будут отличаться.

1. Дефицит навыка – неумение или незнание, работник не понимает алгоритм, не знает, как взаимодействовать с новым оборудованием или не владеет правильной техникой.
2. Проблема мотивации – сотрудник владеет необходимыми знаниями, но не хочет их применять.
3. Процессные проблемы – алгоритм действий размыт или противоречив.

Так, например, менеджер по продажам прилагает много усилий для общения с клиентами, но количество повторных покупок сложно назвать успешным, что вынуждает маркетинг вновь и вновь направлять средства на дорогостоящие рекламные кампании. Конечно, это может происходить из-за того, что работник не способен выстраивать долгосрочные отношения с клиентами и тогда ему потребуется тренинг. Если же это исключено, то, вероятно, проблема в зоне ответственности организации процесса – сотрудники ставят в приоритет текущие продажи, так как программа поощрения компании не предусматривает бонусов за удержание клиентов.

Еще один случай – нежелание сотрудников использовать новую CRM-систему. Вероятно, тренинг-практикум по CRM раскроет преимущества и удобство использования этого программного обеспечения. Однако нельзя исключать и того, что использование CRM замедляет и без того затянутые ежедневные рабочие процессы. Очевидно, что в таких условиях тренинг пользы не принесет – ожидать возврата инвестиций в развитие команды стоит только, когда образовательная программа направлена на конкретные болевые точки, а не подменяет собой действия по разрешению первоначальных проблем!

Какие ошибки делают анализ слишком сложным и бесполезным

Этап диагностики текущего уровня подготовки команды и выявления дефицита навыков часто не приносит ожидаемого объективного результата. Это происходит при:

• Попытке охватить сразу все – вместо фокуса на главном, данные собираются по всем сотрудникам и рабочим процессам. Выводы получаются размытыми, отчет выходит толстенным талмудом, который не приведет к нужным изменениям. В итоге теряется смысл диагностики – ни одна проблема не будет решена.
• Сложные методы сбора данных – когда для исследования используют тяжелые для восприятия опросники или математические модели. Чтобы люди не утрачивали доверия к процессу, анализ должен быть прикладным инструментом с понятными результатами.
• Игнорирование контекста – голые цифры без понимания рабочих процессов и конкретных проблем не дадут спроектировать обоснованные изменения.

Итак, чтобы мероприятия по анализу дефицита навыков приносили действительную пользу, рассматривайте диагностику в качестве инструмента, а не самоцели. Если же после анализа ситуация не стала конкретнее и карта дефицитных компетенций не стала очевиднее, пересмотрите суть проблемы и скорректируйте запрос, с которым входите в диагностику. 

Как провести анализ дефицита навыков в компании

В первом разделе мы рассказали, что такое skill gap и почему этот разрыв нельзя определять на глаз. Теперь переходим к главному: как провести диагностику на практике. Исследование – это комплексный процесс, требующий вовлечения ключевых экспертов, соблюдения обязательной последовательности шагов и готовности действовать согласно результатам, а не разовое мероприятие, которое проводят для галочки. В этом разделе разберем пошаговый алгоритм анализа дефицита навыков: от сбора данных до интерпретации результатов и принятия решений о том, чему необходимо учить команду.

Сравнение ролей, задач, результатов и ожидаемых уровней владения навыками

Чтобы результаты анализа дефицита навыков в итоге стали не абстрактным представлением, а рабочим инструментом, используйте метод сравнения: что ожидается от сотрудника на той или иной позиции и что человек уже умеет делать. Для начала опишите типовые задачи работника, зафиксируйте стандарты выполнения и ожидаемые результаты. Далее соберите профиль требуемых компетенций и замерьте текущий уровень компетенций сотрудника, используя тестирование или аналитику KPI.

Финальное сопоставление данных представит, по каким параметрам сотрудник соответствует требованиям, а по каким – отстает. Здесь и появляется понимание дефицитных для сотрудников навыков.

Как приоритизировать навыки по влиянию на цели компании

Итак, анализ закончен, дефициты определены, но подготовка к развитию команды на этом не заканчивается! Часто оказывается, что набор навыков, которые хотелось бы развить, больше, чем возможности компании. На этом этапе важно провести приоритизацию – определить то, что оказывает наибольшее влияние на достижение бизнес-целей. Компетенции, которые конвертируются в выручку, а также способность поддерживать устойчивость в турбулентные времена или разрабатывать продукты, в которых нуждается аудитория, прокачиваются первыми. 

Визуализировать приоритеты поможет матрица, в которой по одной оси оценивается влияние навыка на бизнес-показатели, а по другой – сложность и скорость развития. Навыки с высоким влиянием и быстрой отдачей – первый приоритет, ведь эти компетенции дают результат сразу. То, что требует больше времени – оставьте на перспективу. 

Кстати, желательно вовлекать в этот процесс непосредственных руководителей направлений – они детально владеют ситуацией и могут добавить новые важные аспекты к рассмотрению вопроса. 

И, обязательно, пересматривайте приоритеты регулярно – цели компании могут трансформироваться, и вместе с ними меняется и список навыков.

Интервью, оценка, наблюдение и данные performance review

Данные для анализа, как водится, не лежат в одном файле или документе, ожидая своей очереди для рассмотрения. Чтобы диагностика дефицита навыков дала объемную картину, используется целый ряд каналов. Среди них, например:

• Интервью с сотрудниками и руководителями – опросы выявляют сложные задачи и этапы, на которых возникают трудности, и главное, как сами сотрудники оценивают готовность к новым вызовам.
• Оценка – тестирование должно быть понятным и прикладным и касаться используемых навыков.
• Наблюдение – ошибки и тупиковые решения становятся видимым только в процессе работы. Сотрудник должен знать, что за ним наблюдают, тогда этот процесс будет воспринят как часть диагностики, а не как внешний контроль.
• Performance review – результаты регулярной оценки эффективности: выполненные KPI, завершенные проекты, обратная связь от клиентов и коллег. Здесь важно смотреть не на разовые провалы, а определить повторяющиеся паттерны.

Как превратить результаты анализа в дорожную карту обучения

Результаты анализа используются при составлении дорожной карты, по которой будет осуществляться развитие команд. Однако карта не ограничивается только планами, она также должна содержать цели, которыми руководствуется компания, совершенствуя компетенции сотрудников, и имеющиеся ресурсы. Именно из целей и возможностей исходит структура.

При этом дорожная карта учитывает краткосрочную (навыки, в которых сегодня нуждается бизнес), среднесрочную (то, в чем бизнес будет нуждаться через 6-12 месяцев) и долгосрочную (стратегический запас прочности) перспективы. Только это поможет корректно распределить ресурсы. И наконец, в дорожной карте фиксируйте сроки, кураторов, а также опишите критерии продуктивного обучения. В этом случае карта превращается в живой и работающий план действий, который поможет команде достичь конкретных результатов!