Интервью Бориса Жалило "Управление продажами и маркетингом в эпоху турбулентности"
- Для начала хотелось бы задать общий вопрос: как самому владельцу компании настроить себя на то, чтобы провести команду через кризис и вместе с коллективом единомышленников сохранить, развить бизнес в сложных условиях?
Борис Жалило: Чтобы выжить в кризис, ни в коем случае нельзя ставить перед собой задачу «выжить». С 1996 года занимаюсь консалтингом, ко мне обращаются как те владельцы бизнесов, которые хотят развивать и масштабировать, так и те, кто хочет оптимизировать затраты и структуру, сократиться, чтобы выжить. Независимо от того, из какой ситуации стартовали, с первыми у нас получаются гораздо большие показатели продаж и прибыли, чем со вторыми. Рост для бизнеса – норма. Всё в бизнесе должно быть нацелено на рост. Маркетинг обязан привлекать новых клиентов, обеспечивать рост по старым, заниматься культивировать лояльность и приход клиентов по рекомендации. Отдел продаж обязан повышать конверсию и средний чек/сделку/LTV клиента. Товар/сервис нужно постоянно улучшать для конкурентоспособности и роста NPS. Это законы. Можно попытаться нарушить «закон всемирного тяготения», но последствия предсказуемы – например, разбитые носы. То же самое и с этими законами. Чтобы провести команду через кризис, обязательны цели и планы развития: увеличение ядра клиентской базы, повышение долей в текущих клиентах, увеличение процента повторных покупок, рост конверсии, активная лидогенерация. Да, ассортимент товаров и услуг для этого, возможно, придется корректировать. Необходимо развивать новые товары и услуги, новые рынки. Развивать компетенции отдела продаж и компетенции команды управленцев. Им сейчас гораздо труднее, чем раньше. И без их обучения и развития не будет прироста их результативности. Также очень важна четкость и прозрачность бизнеса. Сейчас самое время для внедрения система бюджетирования, если этого еще нет в Вашей компании. Системы CRM. Автоматизации документооборота. Адресного хранения и системы штрихкодирования на складе. Видеонаблюдения. Если на простом рынке без всего этого бизнесы могут работать, и довольно успешно, то на сегодняшнем сверхсложном прозрачность и управляемость необходимы. Также необходима четкость в определении функционала и задач сотрудников, требований к качеству, и нулевая толерантность к невыполнению обязанностей сотрудниками. Нерезультативные сотрудники и неэффективные затраты – привычный груз для большинства бизнесов, но непозволительная роскошь для бизнеса в сегодняшней ситуации.
- Согласны ли Вы с тем, что кризисы перманенты, и что это – как естественный отбор экономической эволюции: выживут и останутся на рынке только сильнейшие?
Борис Жалило: Еще Чарльз Дарвин определил, что выживают не сильнейшие, а наиболее адаптивные. Те, кто могут адаптироваться к изменениям среды, кто способны меняться быстрее, чем меняется среда. Кризис для бизнеса – всего лишь несоответствие внутренней практики тому, что происходит во внешней среде. В любой год часть клиентов бизнеса уходит, часть уменьшает свои заказы. И бизнес должен уметь привлекать новых клиентов с достаточной скоростью, чтобы это компенсировать. А также с достаточной скоростью повышать обороты по остальным клиентам. На растущем рынке и без такого умения бизнес может быть успешным – клиенты приходят и растут сами. На падающем и кризисном рынке это умение необходимо. Каждый год бизнес должен избавляться от непродуктивных затрат, сотрудников, ассортимента, процессов, оптимизировать свои затраты и обеспечивать конкурентоспособные цены. Кто-то раньше выживал и без этого, а сейчас это необходимо. Кризис не предъявляет новых требований. Он лишь проверяет, не поленились ли Вы делать всё, что должны были делать. Кризисы перманенты, экономика развивается волнообразно (по синусоиде, или по спирали). Периодические кризисы – экзамены для бизнеса. И санитары бизнеса – они «отчисляют» тех, кто ленился в промежутке. Когда наступает отлив, становится видно, кто купался голым. Когда приходит очередной кризис, становится видно, кто не выстроил системный прозрачный жизнеспособный бизнес, а просто в промежутке между кризисами поверил в то, что «всё знаю, всё умею, мне все должны». Или кто несколько лет не обновлял и не улучшал свой бизнес.
И еще один момент по поводу «выживания сильнейших». Сила – это масса, умноженная на ускорение. Даже физика подсказывает, что сила не в размерах бизнеса – накоплениях, годовалых кольцах или жировых отложениях предыдущих лет. Определяющий фактор – ускорение, то есть скорость, с которой бизнес изменяется, обновляется, с которой бизнес привлекает новых клиентов, выходит на новые рынки, обновляет ассортимент, привлекает новых сильных сотрудников, а также повышает результативность всех перечисленных активов.
- Когда компания приступает к разработке антикризисной стратегии, она должна больше полагаться на свои компетенции или привлекать к решению вопроса внешних экспертов?
Говорят, что «со стороны всегда виднее». Так что легче и быстрее сориентироваться с помощью внешнего эксперта, которому видно со стороны. Воспользоваться опытом других бизнесов. Как минимум – это сэкономит время, уменьшит лишние телодвижения и затраты, снизит количество ошибок. В редких случаях – предотвратит катастрофу в результате инерционных и неправильных решений руководства.
При этом помним, что внешний эксперт лишь подскажет, направит, предложит варианты или поможет выбрать. Он как акушер – рожать всё равно Вам.
- Как правильно сделать аудит текущей ситуации – маркетинга, продаж, бизнес-модели, финансов и т. д.?
Борис Жалило: Мне нравится «разгон системы» как способ диагностики -
поставить амбициозные цели роста и постараться расписать подробный план действий по достижению этих целей: что для этого сделать отделу маркетинга, что отделу продаж, как под это будет выглядеть бюджет и т п. И сразу видно, какие системы и подразделения не готовы к росту, или даже не представляют, что для этого нужно сделать.
- Есть мнения о том, что в сложные периоды нужно экономить на рекламе и продвижении. Так ли это, на Ваш взгляд? Можно, пожалуйста, пару Ваших экспертных рекомендаций на тему того, как развивать интернет-сайт, соцсети компании с учётом смены ситуации?
Борис Жалило: Сложный период обычно означает уменьшение входящих запросов, уход части клиентов, а значит очень важно усилить лидогенерацию. Либо за счет увеличения бюджета, либо за счет повышения эффективности этого бюджета – снижения себестоимости лида. Так что сейчас точно не время экономить на правильной рекламе и продвижении. Но, в то же время, все затраты на неэффективную рекламу, естественно, нужно убрать.
С учетом сложности привлечения клиентов к компании и удержания внимания важно вовлечь клиента в сайт: пусть проходит там квизы, отвечает на вопросы тестов и чеклистов, смотрит полезные видео, комментирует, участвует в вебинарах и учебных курсах. Чем больше Вы привяжете клиента, и чем больше полезностей Вы ему дадите, тем большую отдачу от клиента можно получить сейчас и большую лояльность в будущем.
- Стоит ли делать упор на продвижении флагманских продуктов или «проталкивать» на рынок всю линейку услуг, продукции компании?
Борис Жалило: Продвижение каждого продукта требует фокусировки усилий и затрат. И для продвижения двух продуктов требуется в 2 раза больше усилий и затрат, чем для одного. Если бюджеты ограничены, лучше сфокусироваться на одном флагманском продукте. Если ресурсы позволяют, можно инвестировать в 2 или больше. Но инвестировать то, что нужно, а не «размазывать тонким слоем» сокращаемые бюджеты на весь ассортимент.
- Отдельно – о команде. Нужно ли выводить из неё «слабые» звенья, подключать новые? Если да, то как это сделать грамотно?
Борис Жалило: Сейчас самое время избавиться от всех непродуктивных ресурсов, будь то слабый нерезультативный персонал, или продукты или целые направления бизнеса. Самая грубая ошибка в кризис – сокращение выплат персоналу или избавление от наиболее дорогостоящих результативных сотрудников. Лучше избавиться от низкооплачиваемого планктона и наименее результативных. И сделать такие увольнения прозрачными: объяснить персоналу, по каким критериям сокращаем. Чтобы не потерять из-за стрессов и нестабильности сильных сотрудников, которых с удовольствием перекупят конкуренты.
- Как принять решение, какие проекты и стартапы сворачивать, если все они кажутся далеко идущими и перспективными?
Борис Жалило: Некоторые проекты и стартапы уходят так далеко, что их не догоняют клиенты. И сотрудники. И тянутся они месяцами, вытягивая ресурсы из основного бизнеса. Лучший способ реализации проектов и стартапов сегодня – agile. Каждый короткий «спринт» или подпроект длительностью в 1-2 месяца должен показать финансовый результат. Если результата нет, проект не выходит на промежуточные результаты, не приносит деньги, его лучше заморозить. За исключением проектов, которые необходимы для выхода на альтернативные рынки и ЦА, которые не подвержены кризису.
- Поведение клиента в кризис становится менее прогнозируемым. Как управлять покупательской психологией, предлагать аудитории то, что она ждёт в данный момент?
Борис Жалило: Чем теплее и теснее контакт с клиентом, тем проще понять клиента и договориться о совместных планах. Вместо прогнозов должна быть максимальная интеграция с клиентом, максимальное вовлечение в его бизнес и его жизнь. Обсуждайте с лояльными клиентами все новшества и планируемые шаги, просите совета, вовлекайте их в разработку шагов по продвижению, в ценообразование, изменения сервиса и обсуждение требований к качеству. Пусть Ваш бизнес будет результатом совместного творчества с ключевыми клиентами.
- Ваши рекомендации по тому, как привлекать клиентов из онлайна?
Борис Жалило: Сегодня лучше работают нестандартные способы продвижения: проведение вебинаров и семинаров для клиентов, вовлечение в разработку товара или услуги, интервьюирование клиентов, создание профессиональных сообществ и фан-клубов. Хорошо работает edutainment (обучение с развлечением). Но также не забывайте и о простых работающих инструментах типа правильной навигации для клиента, карточек в Яндекс-картах, и прочих простых, но работающих пока инструментах.
- Какое место компании должны отводить брендингу в условиях кризиса?
Борис Жалило: В кризис у бизнесов меньше внимания клиентов и труднее завоевать место в мозге клиента. Чем четче образ бренда, ярче история бренда и чем легче запоминаются название и логотип, тем легче Ваш бизнес поселится в голове и сердце клиента, а также в его кошельке.
