Каждый второй руководитель хоть раз в своей практике задавался вопросом, ну как сделать так, чтобы сотрудники приходили с решениями, а не только с проблемами?

Если совсем просто — то перестаньте им говорить, что и как правильно должно быть сделано. Вместо объяснений и высказывания своего мнения попробуйте ради разнообразия позадавать сотрудникам вопросы. Только не какие придут в голову, а по технологии. Например, в этой статье вы узнаете про технику GROW.

GROW — это аббревиатура от названий четырех этапов.

Проведение беседы с сотрудником по 4 этапам поможет постепенно научить его самостоятельности. Только будьте готовы, что не каждый сотрудник будет сразу рассуждать и думать по-новому. Особенно, если раньше вы сами выдавали правильные ответы и решения сотрудникам, когда они к вам приходили. Сотрудники могут воспринять «в штыки» новый подход, т. к. эта техника заставит их задуматься и включить свою голову. Но вода камень точит.

Базовый набор вопросов техники GROW

1. Этап Goal. Определение цели

Цель этапа: определить, чего именно вы хотите достичь.

▪ Чего хочешь достичь? Какая цель стоит?

▪ Какой тебе нужен результат?

▪ А как поймешь, что это именно тот результат?

▪ В чём важность этой цели?

▪ Что произойдёт, когда ты достигнешь результата?

▪ Что скажут тебе окружающие люди?

▪ Что ты получишь из того, чего у тебя нет сейчас?

Рекомендации к этапу

Нужно помочь сотруднику сформулировать цель максимально конкретно. Также вопросы первого этапа помогут поднять осознанность: для чего сотруднику необходимо достичь цель и что это ему даст. Чем тщательнее вы проработаете этот этап с сотрудником (либо он сделает это сам), тем меньше вероятность разочароваться после достижения цели.

Помните, что как бы конкретно и тщательно вы с сотрудником ни прописывали желаемый результат, детали могут меняться. Возможно, захочется что-то добавить или убрать после этапа анализа реальности. Это нормально.

Какие могут быть сложности

Чаще всего здесь всё очень неконкретно. Варианты «мне некомфортно работать под давлением» или «контрагенты не выполняют договоренности» - не подойдут. Придется искать нечто более понятное, точное и находящееся в зоне влияния сотрудника. Спрашивая «что подразумевается под давлением?» и исследуя приведенные примеры, мы можем найти, что давление — это сжатые сроки, а то, на что может повлиять сотрудник — перераспределить свое время и делегировать часть своих задач.

2. Этап Reality. Анализ реальности

Цель этапа: понять, что уже есть сейчас.

▪ Что уже есть сейчас по отношению к этой цели?

▪ А ещё что?

▪ Что сейчас происходит?

▪ Что тебя больше всего волнует?

▪ Кто ещё вовлечен в ситуацию?

▪ Что ты уже успел сделать и делаешь для решения этого вопроса?

▪ Какие ресурсы есть?

▪ Какие факторы повлияли на твое решение?

Рекомендации к этапу

На этом этапе сотрудники могут скатиться в самокритику и негативную оценку. На вопрос руководителя «Что сейчас происходит?» может появиться ответ «Я ленюсь», или «Я опять не смог соблюсти все сроки», или «Я застрял и постоянно торможу». Если слышите похожие ответы, то уточняйте: «На основании каких фактов ты делаешь такие суждения?», «Как конкретно проявляется твоя лень?», «Какие конкретно сроки при каких обстоятельствах ты не смог соблюсти?», «Какие факты свидетельствуют о том, что ты застрял и тормозишь?», «Что значит «постоянно»»?

Задача руководителя — помочь сотруднику не скатиться в суждения, критику и оправдания, а повысить осознанность и понимание текущей ситуации без эмоций, основываясь исключительно на фактах.

Какие могут быть сложности

Главная сложность — мало данных. Люди не знают, как устроена их проблема, что они создают сами, а что — окружающие. При этом они уверены, что уже все попробовали и ничего не помогло. На проверку оказывается, что не испробовано ничего или почти ничего. Получается, проблема не исследована, на что можно повлиять — непонятно, какие нужны ресурсы — неизвестно. С помощью вопросов можно разобраться, что мешает достичь цели, найти дополнительные влияющие факторы и т. д.

На этом этапе особенно видно, когда человек начинается избегать ответственности. Он как будто ждет, что руководитель сейчас скажет ему, что делать. Или обвиняет других в проблеме и не думает о том, как несмотря ни на что, с учетом сложившихся условий, вопреки всему найти решение. Если так — предоставляем обратную связь, проговариваем все эти вещи. Часто именно это и помогает начать искать ответы.

3. Этап Opportunity. Поиск вариантов

Цель этапа: посмотреть, какие варианты возможны.

▪ Что можно сделать для изменения ситуации?

▪ Какие есть варианты?

▪ А какие есть альтернативы?

▪ А ещё? А ещё? А ещё?

▪ А если бы что-то ещё могло быть, как вариант, что бы это было?

▪ А что, если бы у тебя были все ресурсы для решения вопроса, что бы ты сделал?

▪ Кто мог бы помочь тебе в решении этого вопроса?

▪ Где бы ты мог найти информацию?

▪ А что бы ты посоветовал сделать другому на своем месте?

▪ Какие из выбранных вариантов тебе больше нравятся?

Рекомендации к этапу

На этом этапе пользуйтесь правилами, используемым при мозговом штурме:

▪ Максимальное количество идей без любых ограничений,

▪ Принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи,

▪ Идеи можно и нужно комбинировать и улучшать,

▪ Не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.

​​

Какие могут быть сложности

Основная проблема — вариант придумывается один. Между тем, крайне желательно, чтобы их было минимум три. Например, наша первоначальная проблема «контрагенты не выполняют договоренности» превратилась в цель «выстроить такие отношения с компанией АБВ в лице Иванова И. И., при которых ему будет важно выполнять договоренности». В процессе обсуждения выяснилось, что у контрагента очередь из клиентов, что ему нет дела до нас, что мы сами трижды не привезли вовремя документы и общаемся уже около года только по телефону. Варианты выстраивания отношений могут быть такие:

- «Юридический» — призывать выполнять договоренности, писать официальные жалобы, выносить контрагенту мозг и держать всё на контроле.

- «Полюбовный» — поехать познакомиться с Ивановым лично, сходить с ним на бизнес-обед.

- «Обходной» — «случайно познакомиться в начальником» Иванова, сдружится в ним и пожаловаться на трудности во взаимодействии;

- «Радикальный» — сменить контрагента на конкурирующую компанию, которая жаждет обойти компанию АБВ и забрать у нее часть клиентов.

Сразу появляется поле для размышлений, дискуссий, выбора.

Этап Way. Планы

Цель этапа: определить конкретные действия и первый шаг

▪ Что ты будешь делать?

▪ Как ты это будешь делать?

▪ Каким будет твой первый шаг?

▪ Когда ты это сделаешь?

▪ Есть ли что-то, что необходимо учесть перед тем, как приступить к действию?

▪ Достигнешь ли ты при этом своей цели?

▪ Какая поддержка тебе нужна?

▪ Какие возможны препятствия на пути?

▪ Как ты оценишь по шкале от 1 до 10 степень уверенности в том, что ты это сделаешь?

Рекомендации к этапу

Для того, чтобы беседа была законченной, важно помочь сотруднику сформулировать план действий. Если он это будет делать самостоятельно (проговаривать шаги, их последовательность), то это повысит его уровень ответственности. При необходимости можете договориться о промежуточных точках контроля.

Какие могут быть сложности

Здесь возникает та же проблема, что и с целью. Неконкретно, без сроков и слишком обще. Поехать к Иванову на личное знакомство — это не план. План — это собрать о нем информацию к концу недели (график работы, интересы и пр.); подготовить необходимую документацию (а именно это, это и вот это) и проверить её к 15 апреля; подготовить и отрепетировать сценарий встречи 18 апреля; договориться (если нужно) со своим руководителем, чтобы он тоже был на встрече, а следовательно, узнать его график и т. д.

Детализация нужна такая, чтобы людям со стороны было понятно, что и как человек собирается делать. Конечно, перегибать палку тоже не надо, всё дело в балансе.

В общем про использование техники

На любом этапе сотрудник может встать в ступор и не найти ответа на вопрос. Помните, что с ним всё нормально. Не надо на него укоризненно смотреть, нервничать, подгонять. Ему и так сложно: раньше всегда давали правильные ответы, а теперь начинают спрашивать его мнение, а он не привык.

Иногда может быть ситуация, когда сотрудник настолько сильно уходит в сторону или в абсурд в своих размышлениях, что хочется его остановить. В этом случае можете поделиться с сотрудником своим мнением или рекомендацией по вопросу, проговорить риски, которые видите в его вариантах. Но при этом не забывайте задавать вопросы по остальным этапам. Суть техники в том, чтобы сотрудник сам в итоге определился с вариантом достижения цели и сформулировал конкретные шаги для достижения.

Технику GROW руководитель может применять в разных ситуациях:

1. Самоанализ по своим задачам

2. Личная беседа с сотрудником при постановке плана на год/месяц/срок проекта

3. Общее собрание по работе над целями

4. Для индивидуального и командного разбора негативных и позитивных ситуаций

Резюме:

Для того, чтобы сотрудники приходили с решениями и предложениями, а не только с проблемами и за советами — перестаньте думать за сотрудника, начните спрашивать, чтобы он думал сам.

Проводите беседы по технике GROW по 4 этапам: вопросы про цель, про анализ реальности, про возможности и план действий.

Технику GROW можно использовать в разных управленческих ситуациях: от самоанализа, при определении целей до разбора позитивных и негативных ситуаций.