Что делать, если вчера ты был специалистом, а сегодня назначили руководителем?
Я часто работаю бизнес-коучем и тренером с собственниками, директорами и руководителями подразделениями. И, к сожалению, постоянно наблюдаю одну и ту же картину. Если человек на своем месте был качественным специалистом по продажам, например, и давал отличный результат, то его почему-то сразу переводят в руководители, не обращая внимания на то, имеет ли он потенциал для управления другими людьми. Иногда сотрудника повышают вопреки его желанию, и он терпит свою новую роль. И если человек терпит, то о каких результатах и взаимодействию с командой и остальными участниками бизнес-процессов может идти речь?
Бывают ситуации, когда люди хотят стать руководителями, и тут надо понимать мотивацию, которая стоит за этим. Он хочет власти, высокой зарплаты, что-то кому-то доказывает? Многие не замечают за своими амбициями, что руководитель или управленец - это не тот, кто хорошо трудится сам, а тот, кто добивается результатов силами сотрудников. Часто, когда бывшего менеджера ставят на руководящую должность, он не ориентируется, чего от него ждут, и действует по старым шаблонам, которые могут быть неэффективными, а то и деструктивными на новой должности. Например, сотрудник был мастером продаж, всегда выполнял и перевыполнял планы, и когда его ставят руководителем, он продолжает так действовать как и прежде на должности руководителя, то есть продолжает продавать сам, чтобы вытянуть план отдела, а не учить и развивать свою команду, управлять ей, чтобы они делали этот план. Руководитель не должен застревать в мысли "никто лучше меня не сделает" и бояться делегировать и распределять задачи. Вместо непосредственной работы с клиентами, руководитель теперь должен заниматься другими обязанностями: плнарировать работу отдела и бюджеты, общаться с сотрудниками, обучать и мотивировать их, выстраивать взаимодействие со смежными отделами, добывать ресурсы для команды и т.д.
Почему часто вновьназначенные руководители не выдерживают нагрузки и ответственности возвращаются на прежние должности или вовсе уходят из компании? А потому что назначают руководителем, оценивая по результату и компетенциям на прошлой должности, а не по потенциалу и компетенциям для новой должности. То есть думать, что если классный продавец принес вам прибыль, высокие показатели и восторженные отзывы от клиентов, значит, он и руководить командой в 7 человек будет отлично. Это не правильная логика. В моем опыте есть десятки крутых специалистов, которые выбирают продолжать карьеру специалистов, быть профессионалами в своем деле и не становиться руководителем. Но и при этом я видела не меньше примеров, когда средние по показателям линейные специалисты очень хотели стать руководителем, и становились весьма успешными управленцами.
Если вы являетесь новоиспеченным руководителем, то вам надо прокачать три группы навыков. Первое - понимать, что хотят от твоего отдела, а не от тебя, как от человека. Это и понимание стратегии бизнеса и отдельно направления, которое вы возглавляете.
Второе вытекает из первого: навыки управления персоналом: от планирования работы отдела и распределения задач между сотрудниками, до контроля исполнения, сроков и качества. Тут же умение развивать команду, мотивировать, обучать, обеспечивать команду ресурсами. Это невидимая работа, которая ведет к результату, но которую многие руководители постоянно упускают из вида.
Третье - это выстраивание разного рода взаимоотношений с другими отделами и службами, чтобы вовремя уметь перестроить стратегию и план работы своего отдела, найти ресурсы для команды. Невозможно в рамках большой компании быть автономными и независмыми. Работа каждого отдела влияет на работу других отделов. И за коммуникации между отделами отвечает руководитель. Ну вот вам классический пример, вы возглавляете отдел продаж, поставили план продаж, специалисты продали, потому что весь ваш фокус был только на работе с командой, а всем остальным отделам вы забыли сказать, чтобы товара больше заказали, чтобы клиенты не ждали обещанные товар. Тут и проседает дальше работа отдела закупа, следом и склада и т.д.
Если хороший исполнитель становится менеджером, то для того, чтобы он был эффективным для компании, нужно подготовить и обрисовать ожидания от должности руководителя, а так же какие ключевые навыки ему помогут и как и на что теперь необходимо распределять свое времени. Он должен четко понимать, на чем фокусироваться, на что тратить львиную долю своего времени. Какие показатели от него ожидают, какое поведение уместно, что нельзя и можно делать. Лучше подробно объяснить ему все эти моменты сразу, чем потом удивляться. Это может сделать как прямой руководитель, так и HR бизнес-партнер, который отвечает за адаптацию персонала. При этом лучше будет, если вы как новый руководитель услышите ожидания и ключевые задачи от прямого руководителя, и будете иметь возможность сверяться с ним регулярно.
Регулярная обратная связь от вышестоящего руководителя поможет новому управленцу наладить свою работу. Часто бывает, что менеджера ставят на должность и не обеспечивают никакой помощью. Вышестоящие руководители думают: "Ну меня в свое время тоже как котенка кинули в бушующее море, я же выплыл как-то". И также бросают «в воду» и ждут, что человек сам выплывет. А на самом деле, такие новоиспеченные руководители испытывают сильнейший стресс, в этом состоянии снижается и без того пока невысокая менеджерская эффективность, и самое главное - теряют время. Пока они найдут информацию, соберут все грабли, они потеряют драгоценное время, время - это деньги для компании, фактическая и упущенная прибыль. Если грамотно выстроить процесс перехода из линейного сотрудника в менеджеры, то можно минимизировать затраты, риски и потери для компании. Поэтому внутри компании должно быть обучение, курсы, тренинги, наставники, коучи, чтобы бизнес не терял свои деньги и время на то, пока новый управленец выйдет на показатели эффективности сильного управленца.
Адаптация нового руководителя – требует времени и сил со стороны вышестоящего руководителя или сильного HR партнера. Если новому человеку не хватает каких-то качеств или способностей, важно подготовить индивидуальный план работы, где будет описана суть новой должности, что ожидается от должности, какие курсы рекомендуется пройти, к каким показателям эффективности нужно стремиться, кто из наставников может вовремя подсказать.
Чтобы оценить насколько руководитель успешно осваивает новую для него роль, мало просто дать ему файлик с планом развития и назначить курсы для самостоятельного изучения, необходимо наблюдать непосредственно за его работой: присутствовать при планерках, совещаниях, разговорах в отделе, при работе с почтой, чтобы руководитель сразу давал обратную связь - чем он занят, на чем фокусируется. Это даст возможность скорректировать его при необходимости. Далее смотрим на показатели команды: как они меняются с приходом нового человека. Можно также поговорить с представителями команды.
Еще один важный момент, компания может со своей стороны подготовить качественные планы развития, дать самые проработанные курсы по управленческим навыкам, выстроить регулярные коммуникации с непосредственным руководителем, но и этого бывает недостаточно. Т.к. внутри вновьназначенного руководителя все еще сильно внутреннее самоедство, синдром самозванца, или наоборот синдром перфекциониста, кто-то вообще боится подойти к своему руководителю, кто-то трясется над тем, чтобы не совершить ни одной ошибки. В общем, ни одним курсом тут не помочь. И в этом случае на помощь приходит работа с коучем по принятию новой роли. Я как коуч часто работала с новыми руководителями, которые разбирались с тем, как им теперь коммуницировать со вчерашними коллегами, как перестроиться от индивидуального результата к командному. И 5-7 сессий обычно бывало достаточно, чтобы руководители чувствовали себя более уверенно в новой роли и становились готовы к новой ответственности управленца.
Чтобы понять, готов ли исполнитель к роли менеджера, нужно заранее дать ему задачу его уровня и посмотреть, насколько хорошо и быстро он с ней справится, с помощью каких ресурсов. Будет ли он ходить и молчать, и ничего не сделает, а потом скажет что не смог? Или он будет действовать, привлечет все доступные ресурсы, или организует других людей? Иногда из средних исполнителей получаются достойные руководители, потому что они умеют организовать процесс.
Руководители, с которыми я работала, любили растить до менеджеров внутренних кандидатов. Внешних руководителей с рынка они практически не брали. В таком подходе есть свои плюсы и минусы. Если вы растите своего руководителя, то положительные моменты следующие: он знает компанию, особенности и нюансы работы в ней, миссию, ценности, принципы общения с клиентами. Основной минус в том, что человек настолько зашорен опытом в одной компании, что иногда может предлагать решения, которые уже были, у него нет свежего взгляда. Поэтому время от времени компаниям следует рассматривать руководителей со стороны, чтобы у них был другой взгляд на процессы. Это дает возможность пустить свежую кровь, привнести новый опыт, наладить новые процессы. Взращивать руководителей внутри стоит, но помнить не надо забывать об этих минусах.
Внутри компании стоит растить руководителей, которые будут управлять линейными сотрудниками. Т.к. он сам уже знает все процессы, сам недавно еще совсем работал с клиентами и рабочими процессами. А если мы берем уровень выше, например, руководитель департамента, подразделения, то вполне можно рассмотреть достойные кандидатуры на внешнем рынке. Он управляет функциями, показателями, вовремя может скоординировать и дать обратную связь руководителю ниже. Линейный руководитель не должен быть оторван от полей, от земли: он должен быть в контексте компании, чтобы исполнители не вешали ему лапшу на уши. А руководители более высокого уровня, СЕО, топы, управляют другими процессами, поэтому есть смысл нанимать их со стороны.
Чтобы понять, какие качества нарастить в будущем руководителе, можно использовать разные методики оценки персонала: от интервью по компетенциям, которая основаны на изучении прошлого опыта кандидата до тестов по типу личности. Встречала руководителей ТОП уровня и собственников, которые подбирали в свою команду на основании знака зодиака и дизайна человека. Тут как говорится, кому что ближе. Мне как специалисту ближе интервью по компетенциям на основе прошлого опыта, чтобы была возможность послушать человека. Мне нравится один очень простой и универсальный вопрос: В чем была ваша роль в решении ситуации? При рассуждениях кандидаты волей неволей выдают все свои стратегии поведения, принципы принятия решения, отношение к конфликтам, ответственности и т.д.
Если говорить о личных качествах потенциального управленца, то сейчас самые главные качества руководителя – это гибкость и стрессоустойчивость. Гибкость развивается очень долго. Однако в связи с последними событиями в мире хочешь не хочешь, а это качество развивается у всех практически. Стрессоустойчивость - тоже приобретаемый навык. Однако есть люди, которые впадают в эмоции первым делом, паникуют, или наоборот замирают и не могут ничего совершенно решить очень долго - таких сотрудников точно не стоит ставить на руководящие должности, потому что они еще недостаточно зрелые для того, чтобы управлять коллективом. Важно, чтобы менеджер мог в критической ситуации собраться и выдать результат. Также в менеджере должна присутствовать эмпатия, человекоориентированность. Только без перегибов! Позиция «я всех люблю, всех прощаю» не для руководителя! Также важно понимание, что мой результат как менеджера - это результат действий коллектива. И поэтому к людям надо найти подход, каждого понимать, искать ключ к мотивации. Может быть, сегодня кого-то надо оставить в покое, потому что он встал не с той ноги? Кода начинает включаться режим «я руководитель, а вы подчиненные, никаких личных историй, разговоров, все работаем», это проигрышная история. Люди будут уходить туда, где их будут замечать, прислушиваться к их мнению. Человекоориентированность, умение понимать других - это то, что нужно в сегодняшнем мире от руководителя.
Порекомендую эйчарам, которые ищут внутренних руководителей, описать уровень каждой должности - линейный руководитель, руководитель отдела, департамента, его функции. И договориться, чего мы ожидаем от конкретной должности. Если это компания, где линейных руководителей много, то точно надо делать список ожиданий от человека. Составить карты знаний: что нужно знать и уметь человеку, чтобы это все реализовать? И отсюда будет разработан план обучения, который наполнится курсами, тренингами, коучами, менторами и прочими помогающими практиками. Важно периодически поддерживать связь с текущими руководителями, чтобы знать, кого они рекомендуют на позицию менеджера, по каким показателям, на что обращают внимание. Потому что эта карта должна быть живой, адаптируемой и отвечающей современным вызовам и требованиям. Документ должен быть не бетонным, а живым, гибким, отвечающим запросам компании.
Есть удачный кейс с федеральной ритейл компанией, в которой было 2200 магазинов по всей России. Ситуация, когда вчерашние хорошие продавцы растут в должность управленцев, управляющего магазином. Это хороший кейс, так как вчерашние исполнители знают, как все устроено, как и что нужно делать. Они оперативно принимают решения на местах, в собственных магазинах, понимают, как все строится. Но в то же время есть и неуспешная сторона. Потому что с другой стороны, человек руководит так, как он понимает, как чувствует, "как Бог на душу положит". Как им руководили - так и он свою модель каскадирует вниз. И с одной стороны, на уровне локальных тактических задач исполнение идет, но если задачи начинают расти, внешние условия меняются, то таким начальникам начинает недоставать своих знаний, их прошлые шаблоны не срабатывают. Получается, что приходится использовать массовое обучение менеджеров быть менеджерами. То есть приходит на помощь внутреннее обучение таким базовым менеджерским функциям как планирование, организациия, мотивация, контроль, развитие персонала и делегирование. Это всё перечисленное - мэстхэв руководителя, который актуален и сейчас. Руководитель не просто должен понимать эти функции, но и уметь ими пользоваться для достижения нужного результат.
Есть неудачные кейсы, когда исполнители становились директорами магазинов или директорами региональных подразделений. И в силу того, что они не понимали, что от них ожидают в этой должности, какая у них роль, для чего их туда поставили, люди спустя полгода-год не выдерживали и уходили на позицию ниже: был откат. Неуспешность кейса в том, что компания потеряла год, так и не вырастив финансовых показателей, инвестировав время, ресурсы и не получив других показателей. И в лучшем случае этот сотрудник откатился назад, вернулся на прежнюю должность. А в худшем случае - люди вообще уходили из компании. Тем более обидно, что это были достаточно хорошие управленцы, они могли бы давать показатели в магазинах на местах, но в силу того, что не было оказано должной помощи, сопровождения, обратной связи, люди не справлялись самостоятельно на управленческих позициях выше и в итоге просто покидали компанию. Это потеря для бизнеса: если взять 10 магазинов, и у вас в год уходит с должности по этой причине 2-3 человека, то в переводе на деньги - то это огромная упущенная прибыль для компании.
Больше размышлений о бизнесе и развитии персонала в моем ТГ- канале https://t.me/anna_pareva_coach
