Часто кадровые службы воспринимаются как подразделения, отвечающие за найм, адаптацию и мотивацию сотрудников. Но сегодня на HR возложена гораздо более важная и сложная миссия – управление рисками, связанными с человеческим капиталом. О том, как построить эффективную систему риск-менеджмента в HR, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Идентификация угроз

Уход сотрудников – только вершина айсберга в веренице HR-проблем. Отсутствие управления рисками способно привести и к более опасным проявлениям: массовые увольнения, задержки заработной платы, забастовки. Причем грамотный HR не реагирует на проблемы, а предсказывает. В этом разделе вы узнаете о том, как сделать HR-функцию проактивной в части управления рисками.

Матрица HR-рисков: от текучести кадров до забастовок

Риск-менеджмент в HR предполагает, что угрозы классифицированы по степени влияния и вероятности, и наиболее удобный для этого инструмент – матрица HR-рисков, позволяющая перейти от реакции на проблемы к управлению ими.

Чтобы этот инструмент стал визуально понятным, обозначьте две оси: вертикальная – вероятность возникновения, горизонтальная – влияние на бизнес. Далее риски распределяются в четыре квадранта:

1. Критические риски, требующие немедленных действий – массовая текучесть ключевых специалистов, сбои в выплате зарплаты, кризис репутации работодателя или нарушения трудового законодательства.
2. Риски, требующие контроля – текучесть низкоквалифицированного персонала, локальные конфликты в коллективе, небольшие задержки в адаптации новичков.
3. Стратегические риски (с низкой вероятностью, но высоким влиянием) – такие риски, как забастовки, внезапное увольнение топ-менеджмента, техногенная авария с жертвами или введение санкций – требуют планов действий в кризисных ситуациях.
4. Незначительные риски (с низкой вероятностью и низким влиянием) – требуют наблюдения.

Добавим также, что матрица требует регулярного пересмотра, так как риски часто мигрируют между квадрантами.

Операционные риски в HR. Что к ним относят

Операционные риски в HR – это угрозы, возникающие из-за несовершенства внутренних процессов, систем, человеческих ошибок или внешних событий. Ведут к финансовым потерям, юридическим последствиям, репутационному ущербу и дефициту кадров. В отличие от стратегических рисков, связаны с качеством исполнения текущих функций. К таким рискам относят:

1. Риски процессов и соответствия – ошибки в расчете и выплате заработных плат; нарушения трудового законодательства; сбои в кадровом делопроизводстве.
2. Риски, связанные с персоналом HR-функции – недостаточные компетенции; злоупотребление полномочиями.
3. Технологические риски – сбои в работе информационных систем; устаревшая ИТ-инфраструктура.
4. Риски внешних событий и поставщиков – ненадежность внешних провайдеров; форс-мажоры: пандемии, стихийные бедствия и др.
5. Риски безопасности и этики – умышленная порча данных или их передача конкурентам; создание токсичной среды.

Управление операционными рисками строится на стандартизации и автоматизации процессов, регулярном обучении и сертификации сотрудников, а также внедрении внутреннего контроля и аудита. 

HR-бренд: как влияет на стоимость привлечения талантов

Сильный HR-бренд способен стать инструментом снижения стоимости привлечения талантов. Во-первых, компания с выдающейся репутацией работодателя получает значительный органический трафик кандидатов через сарафанное радио, рекомендации сотрудников и прямой отклик на сайте, что минимизирует зависимость от платных каналов.

Кроме того, узнаваемый и желаемый бренд увеличивает процент откликов на вакансии, сокращает число отказов на этапе предложения и повышает лояльность на стадии адаптации. Это значит, что для одной закрытой позиции требуется меньше первичных контактов и проведенных интервью.

Во-вторых, компания с сильной репутацией быстрее выйдет на переговоры с кандидатами топ-уровня, ведь их, как правило, привлекают значимые проекты.

HR-метрики, позволяющие выявить проблемы

В контексте управления персоналом цифры и статистика трансформируют интуицию и субъективные ощущения в измеримые показатели. С таким пластом сведений HR диагностируют проблемы до того, как настанет кризис. Исходя из возможных рисков, обязательными метриками становятся:

• Текучесть кадров – количество увольнений по собственному желанию; текучесть топ-менеджеров и ключевых специалистов; текучесть кадров по достижению определенного стажа работы (год, три года, шесть лет, например).
• Метрики рекрутинга – время закрытия вакансии; источники найма и их эффективность; процент отказов от предложений о работе.
• Метрики вовлеченности и удовлетворенности – результаты регулярных опросов (eNPS, индекс вовлеченности); индекс удовлетворенности менеджментом.
• Метрики продуктивности – доход на одного сотрудника; коэффициент внутренних назначений (карьерных лифтов в компании).
• Метрики отсутствия на работе – уровень абсентеизма и частота коротких больничных.

Стоит знать, что метрики не работают по отдельности. Например, рост текучести в конкретном отделе требуется анализировать вместе с данными опроса вовлеченности в этом отделе и показателем доходности. 

Как строить устойчивую HR-систему

Когда HR-система рушится при увольнении ключевого сотрудника, да и заменить его некем, это симптом отсутствия стратегии. Стоит понимать, что устойчивая система – это не набор разрозненных практик, а единый организм, в котором программы развития талантов, преемственности и юридической безопасности работают согласованно. В этом разделе расскажем о том, как построить такую систему.

Как выявить сотрудников с высоким потенциалом и оценить риски их ухода

Выявление сотрудников с высоким потенциалом и оценка рисков их ухода – стратегическая задача HR, которая требует анализа объективных данных и экспертной оценки.

Среди качественных критериев определения сотрудников с высоким потенциалом, которыми предстоит руководствоваться HR:

1. Результативность и обучаемость – сотрудник не просто хорошо работает, но и постоянно развивается.
2. Адаптивность и готовность к сложным задачам – сотрудник берет на себя ответственность за новые проекты и проявляет гибкость мышления.
3. Лидерское влияние без формальной должности – сотрудник умеет мотивировать коллег, берет на себя роль наставника и позитивно влияет на команду.
4. Совпадение ценностей и амбиций с компанией – сотрудник понимает и разделяет бизнес-цели компании, стремится строить карьеру внутри организации.

Выявив таких сотрудников, оцените риски их ухода с помощью следующих инструментов:

1. Встречи один на один – прямой и открытый диалог с сотрудником о целях, удовлетворенности и ожиданиях.
2. Анализ данных – мониторинг результатов опросов вовлеченности, частота больничных и отсутствий на работе, участие в корпоративных мероприятиях.
3. Обзор внешней ситуации – изучение уровня заработной платы в отрасли и активности на рынке труда.

На риски увольнения укажут: стагнация в развитии, снижение вовлеченности, перегрузка без должного признания. Особняком стоят внешние сигналы, например, повышенная активность в социальных сетях на профессиональные темы, участие в отраслевых конференциях и обновление резюме на сайтах для поиска работы. И не забывайте, что чем ниже уровень вовлеченности сотрудника и чем выше его востребованность на рынке, тем большим будет желание уйти.

Как готовить «дублеров» для критических позиций

Подготовка преемников – это не страховка от внезапного ухода ключевого сотрудника, а инвестиция в устойчивость бизнеса и непрерывность операций. 

Первое, что стоит сделать: определить роли, освобождение которых парализует процесс, приведет к потере знаний или клиентов. Для каждой такой позиции создайте профиль компетенций – перечень не только профессиональных навыков, но и лидерских качеств, стратегического мышления, которыми обладает текущий сотрудник.

Далее выявите кандидатов, которые могли бы стать преемниками. Как правило, их отличает способность освоить более сложную роль, лояльность и разделение ценностей компании, а также текущая результативность.

После этого совместно с работником составьте план развития, предполагающий наставничество со стороны действующего руководителя, прохождение тренингов и курсов. Кроме того, практикуется ротация – временное выполнение функций, соответствующих более высокой должности, а также сложных и даже кросс-функциональных задач для отработки навыков лидерства. Дело в том, что преемник не должен оставаться в позиции наблюдателя – он при возможности должен временно исполнять обязанности и принимать решения.

Важно также, чтобы программа преемственности была прозрачной и мотивирующей – предоставляйте сотруднику необходимую обратную связь и обсуждайте с ним прогресс.

Юридические риски: аудит трудовых договоров, нормативных актов и политики безопасности

Системный аудит кадровых документации – обязательная практика для защиты компании от судебных исков, штрафов и репутационного ущерба. Источниками таких рисков могут стать:

• Трудовые договоры – их проверяют на соответствие Трудовому кодексу Российской Федерации, а также на точность формулировок условий труда, оплаты, режима работы.
• Локальные нормативные акты – их отсутствие или несоответствие закону лишает работодателя оснований для дисциплинарных взысканий или увольнения за нарушение.
• Политика безопасности и защиты персональных данных – регулярно проверяйте наличие согласий сотрудников, регламентов обработки данных и мер технической защиты.

Как Академия социальных технологий поможет HR в вашей организации

Академия социальных технологий способна стать стратегическим партнером для HR-подразделения, который поможет трансформировать управление персоналом из операционной функции в стимулятор бизнес-результатов. Так, например, эксперты Академии помогут закрыть дефициты компетенций, обучив ваших сотрудников современным инструментам. С подобным подходом сотрудники HR-направления станут внутренними консультантами бизнеса.

Ускорит реализацию инициатив и снизит вероятность возникновения ошибок внедрение решений, разработанных экспертами Академии. Вы получите не просто теорию, а работающие алгоритмы – например, по построению матрицы HR-рисков, запуску программ преемственности или непрерывной обратной связи.

По желанию заказчика могут быть предложены диагностика и работа с организационной и корпоративной культурой компании, поддержка в управлении изменениями и развитие команд.