Стратегическая сессия — инструмент развития, однако реальный эффект от ее проведения зависит не только от содержательности обсуждений, но и от правильной подготовки: начиная с четкой формулировки цели и заканчивая сопровождением после. Иногда даже наличие продуктивных команд и профессиональных фасилитаторов не спасает ситуацию. Часто проблема кроется не в нехватке талантов, а в управленческих ошибках. В новой статье Академии социальных рассмотрим типичные препятствия, мешающие компаниям на стратсессиях принимать грамотные решения и успешно развиваться.

Фундаментальные провалы: ошибки на этапе планирования и подготовки

Компании тратят дни и даже недели на подготовку стратсессий, но часто итоговые мероприятия не оправдывают ожиданий. Иногда кажется, что достаточно собрать людей, обсудить нужные вопросы и зафиксировать выводы. Но формальный подход не приносит впечатляющих результатов, разве что благодаря счастливой случайности.

Дело в том, что мероприятия, особенно стратегические, требуют тщательной подготовки и организации. Цель сессии — не получение красивых выводов, а формирование понимания, что нужно делать для развития. Также люди должны точно знать собственную ответственность за принимаемые решения, понимать ценность своего вклада. Тогда сессия станет не очередным этапом бюрократии, а серьезным импульсом.

Отсутствие четко сформулированной цели сессии

Проведение стратегической сессии — непростая задача. Здесь собираются опытные менеджеры и эксперты, объединяя усилия, чтобы сформировать видение будущего компании, заложив фундамент развития на годы. Эти встречи важны и полезны, когда понятно, какая цель стоит перед командой.

Если цель размыта или плохо сформулирована:

• Участники теряются, пытаясь угадать истинные намерения организаторов. Результат становится непредсказуемым, обсуждение теряет структуру, а конечный вывод остается невнятным.
• Внимание рассеивается. Когда нет конкретной цели, разговор уходит в сторону от главных проблем, превращаясь в поверхностное обсуждение очевидных вещей.
• Энергия участников иссякает. Никто не хочет тратить время на мероприятия, которые не несут пользы бизнесу. Постепенно пропадает вера в целесообразность таких встреч, а инициатива ослабевает.

Если хотите, чтобы сессия принесла пользу, первым делом постарайтесь четко сформулировать ее цель. Подумайте, что требуется поменяться в итоге работы, какие измеримые результаты необходимы, кто и как должен внести вклад в этот процесс. Возможно, важно сформулировать и оцифровать цели компании на ближайший период. Или выделить три приоритетных проекта, которые дадут нужный импульс развитию. Главное, чтобы проекты имели четкую привязку к людям и срокам исполнения.

Кроме того, убедитесь, что каждый участник встречи понимает общие цели и задачи, а также чувствует личную ответственность за результаты сессии. Если удастся синхронизировать взгляды и стремления команды, шаги к успешному будущему бизнеса будут уверенными и целенаправленными.

Неправильный состав участников: кто должен быть при обсуждении и почему

В числе серьезных ошибок организации стратсессий — некорректный выбор участников. Вроде бы незначительная деталь, но именно она способна свести на нет всю пользу мероприятия.

Когда главные эксперты и руководители, способные принимать решения, не приглашены на сессию, неизбежны негативные последствия. В таком случае решения принимаются неполноценными, важные точки зрения остаются невысказанными, а достижение главной цели оказывается под угрозой. Итоги сессии приходится навязывать потом отсутствовавшим ключевым лицам, и нет гарантии, что это удастся.

Хуже, если собраны люди, которые не оказывают влияния на развитие предприятия или недостаточно квалифицированы. Такие заседания проходят зря, становясь пустой тратой времени и ресурсов.

Избежать этого несложно, если помнить ряд принципов:

• Участвуют только те, кто влияет на судьбу компании и несет ответственность за решения;
• Присутствуют эксперты, владеющие необходимыми сведениями о состоянии дел. Без достаточной информации велик риск принятия вредных решений, чреватых финансовыми потерями;
• Даты выбираются так, чтобы никто из важных персон не оказался занят чем-то другим. Это позволит сконцентрироваться на достижении согласия и правильном распределении обязанностей.

Важно подчеркнуть, что продуктивность встречи прямо пропорциональна качеству отбора участников.

Недооценка роли фасилитатора и выбор формата

Подготовка — обязательный этап любой стратсессии. Именно от нее зависят качество проведенных переговоров и итоговый результат. Существует три формата проведения таких мероприятий: онлайн, офлайн и смешанные варианты. Лучше всего зарекомендовали себя личные встречи. Живое общение создает атмосферу, в которой легче рождаются свежие идеи и формируется доверие. Неформальные моменты также важны: перерывы на чай или совместные ланчи помогают снять напряжение, расслабиться и завести полезные знакомства.

Подходящим местом для очной встречи считается просторный офис или специально арендованная площадка, иногда за городом. Меняя привычную обстановку, участники освобождают сознание от текущих рабочих забот и глубже погружаются в обсуждение важных стратегических вопросов.

Недостаточная предсессионная работа с данными и аналитикой

Подготовка к сессии — сложный процесс, занимающий немало времени. Может казаться, что получится уложиться в пару дней, но качественная аналитика за столь короткий срок невозможна. Начинать сбор данных лучше хотя бы за месяц до начала мероприятия.

Важная составляющая успеха стратегической сессии — предварительная работа с аналитическими материалами и данными. Несерьезный подход к этому этапу снижает качество итоговых решений. Если предварительно не собрать полную информацию о положении компании на рынке, ее финансовом состоянии и действиях конкурентов, встреча превратится в бесплодные рассуждения, не имеющие практической основы. Любые предложенные меры, основанные на интуиции, а не фактах, скорее всего, окажутся неэффективными и не принесут желаемого результата.

Стратегическая сессия — значительное событие для компании, позволяющее пересмотреть стратегию, обновить приоритеты и адаптироваться к изменениям рынка. Стратегия обычно строится вокруг бизнес-процессов, а не конкретных сотрудников. Но если необходимо подробно описать пути работы с персоналом, некоторые компании формируют отдельную HR-стратегию. Она дополняет основную стратегию бизнеса и направлена на поддержку человеческих ресурсов.

Другая важная концепция — векторы развития. Это конкретные направления, ведущие к реализации плана, их можно выводить прямо из стратегии или формировать на основании поставленных целей.

Корпоративная стратегия разрабатывается на высшем уровне, а отдельные подразделения получают задания, соответствующие общему курсу. Локальные стратегии создаются редко, чаще ограничиваются постановкой целей и определением маршрутов их достижения.

Срыв реализации: ошибки в процессе проведения и внедрения

Чтобы красивая стратегия превратилась в осязаемые результаты, нужны инструменты ее воплощения. Часто бывает так, что впечатляющие бизнес-планы и красочные презентации остаются лишь на бумаге без плана действия.

Без ясного понимания, кто именно займется реализацией идей, какие сроки установить и каким образом оценить прогресс, любое предложение останется пустым обещанием. Идея сама по себе ценна, но лишь тогда, когда она обретет форму четко структурированного плана с обозначенными сроками и ответственными лицами. Каждый пункт должен иметь понятные критерии измерения, чтобы команда знала, куда движется и насколько близка к достижению намеченных целей.

Отсутствие конкретных, зафиксированных решений и плана внедрения изменения

Бывает, что команда провела целый день в активных обсуждениях, люди покинули зал полные энтузиазма и довольные проделанной работой. Однако вскоре выяснилось, что большинство предложений оказались нереализованными, а первоначальный запал постепенно затух в рутине текущих задач. Главная причина такой неудачи — отсутствие пошагового сценария внедрения и конкретных решений.

Это одна из главных ловушек. Идеи и интересные гипотезы без конкретных шагов и закрепленных обязательств сводятся к бессмысленному разговору.

Результативная сессия — это не только красивые лозунги и многообещающие тезисы, но и четкое понимание, кто, что и когда сделает для достижения целей.

Доминирование одного из участников и блокирование креатива команды

Еще одна ситуация, способная снизить продуктивность стратсессии — когда один человек занимает настолько активную позицию, что заглушает голоса остальных участников. Будь то руководитель или сотрудник с сильным характером, подобное поведение способно заблокировать развитие продуктивного диалога внутри команды.

Проблема здесь в том, что, стремясь утвердить собственное видение, участник подавляет инициативу окружающих. Коллеги перестают проявлять себя и соглашаются с доминирующим мнением. В итоге вместо живого творческого процесса получается искусственное насаждение готовых решений сверху.

Последствия очевидны: теряется разнообразный взгляд на проблему, пропадает свежесть мысли, снижается качество выработки общей стратегии. Чтобы избежать подобной ошибки, руководителю и ведущему необходимо уделять внимание следующим моментам:

1. Равномерно распределять слово между участниками, поощряя активность менее заметных коллег;
2. Использовать техники мозгового штурма, позволяющие каждому поучаствовать в процессе;
3. Готовить команду заранее, формируя правила конструктивной обратной связи и культуры открытости;
4. Строго следить за динамикой обсуждения, пресекая попытки отдельных участников перехватить инициативу и загасить общий интерес.

Если создать атмосферу взаимного уважения и свободы самовыражения, получится раскрыть весь потенциал команды и сделать совещание продуктивным.

Отсутствие механизмов контроля и ответственности после сессии

Разработка плана воплощения стратегии в жизнь — первый шаг. Чтобы стратегические приоритеты не уступили место оперативной суете, важно не пренебрегать системами контроля. Стратегический вектор задается легко, гораздо сложнее направить движение к цели, удержать фокус и убедиться, что все заданные пункты исполняются.

Первое требование касается установки персональных зон ответственности. Если ответственный не назначен, значит, задание практически невозможно реализовать.

Второе правило гласит: назначить куратора, наделенного полномочиями контроля выполнения утвержденных задач и решений. Отчетность должна проводиться регулярно, хотя бы раз в месяц, и сопровождаться честными оценками текущего положения дел. Важна прозрачность процесса, каждая остановка требует внимательного изучения причин и поиска оптимальных путей исправления.

Третье условие — интеграция стратегических проектов в корпоративную систему мотивации. Сотрудникам целесообразно включить продвижение стратегий в состав индивидуальных показателей эффективности. Так проект станет естественной частью их ежедневной работы, вызывая желание лично поучаствовать в успехе предприятия.

Заранее зная возможные подводные камни стратегической сессии, получится значительно повысить шансы на успех.