Неужели идеальный кандидат – тот, кто станет вашим «зеркалом»? И вовсе нет: в действительности это одна из самых дорогих ошибок в найме персонала. Гораздо чаще успех команды определяют не сходства, а различия, но, вопреки логике, мы снова и снова выбираем кандидатов, похожих на нас. О том, как начать строить сильные и сбалансированные команды, перестать совершать ошибки при найме, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Психология найма: почему мы выбираем похожих на себя

Казалось бы, процесс найма – это рациональный отбор лучшего специалиста на основе компетенций и опыта. Однако на практике он часто превращается в бессознательный поиск... собственного отражения. Наши решения находятся под мощным влиянием глубинных психологических механизмов, заставляющих предпочитать «своих» – людей, чей путь, взгляды или даже чувство юмора кажутся знакомыми и понятными. Этот феномен, с одной стороны, дарит ощущение комфорта и предсказуемости, а с другой – таит в себе риски для разнообразия и инновационного потенциала команды. В чем же тонкая грань между здоровым культурным соответствием и опасным дублированием? Как отличить интуитивное доверие к «похожему» кандидату от когнитивной ловушки, ведущей к созданию команды-клона? Разберемся в психологических корнях этого явления, чтобы научиться делать осознанный и эффективный выбор.

Эффект «подобия» (Similarity Bias) и зона комфорта

Эффект «подобия» заключается в бессознательной склонности предпочитать взаимодействие с похожим (по взглядам, опыту, хобби, а также другим признакам: полу, возрасту, региону проживания) человеком. Безобидное стремление, вот только в бизнесе оно часто заканчивается тем, что компания нанимает не объективно лучших кандидатов, а того, кто кажется «своим».

Срабатывает этот эффект на фоне желания удержаться в собственной зоне комфорта, ведь психологически легче и приятнее общаться с похожими людьми, да и это снижает когнитивную нагрузку и кажущиеся риски. Кроме того, мы подсознательно считаем, что похожий будет человеком предсказуемым и надежным. А при высокой профессиональной самооценке – еще и компетентным. Так что в этом смысле найм похожего кандидата будто бы говорит «если я успешен, то и похожий будет успешен».

Конечно, выбор «похожего» – естественная, но опасная ошибка при найме. Не забывайте, что продуктивные команды строятся на дополнении, а не на клонировании.

Подтверждение собственного опыта: «если я успешен, то и похожий на меня будет успешен»

В основе эффекта «подобия» – фундаментальная потребность в проверке на соответствие собственного профессионального и жизненного пути. Руководитель или специалист по подбору, оценивающий кандидата, неосознанно проецирует на него собственную историю успеха. «Мой путь, навыки, университет, стратегия привели меня к успеху. Следовательно, и человек со схожим контекстом повторит этот успех».

На первый взгляд, такой подход кажется рациональным. На практике же – перед нами когнитивная ловушка: упрощение, игнорирующее контекст, уникальность ситуации и многовариантность путей достижения результата.

Но и не только. Часто мы неосознанно ищем не будущего коллегу, а подтверждение правильности собственных решений и потраченных лет. «Отражение» же успокаивает и укрепляет внутреннюю картину мира.

Разграничение здорового культурного соответствия (общие ценности) и поиска культурного дублирования (одинаковые навыки и личностные черты)

Эффективная команда требует здорового культурного соответствия между сотрудниками – совпадения на уровне фундаментальных ценностей и принципов: разделяет ли кандидат представления о качестве и правильном отношении к клиенту, готов ли к открытой дискуссии, несет ли ответственность за результат, стремится ли к соблюдению этических норм. На этой почве вырастает доверие, но она не становится ограничением, а только создает рамку для поведения внутри этих норм. Например, кандидат может быть интровертом или экстравертом, иметь опыт работы в иной индустрии, но при этом разделять веру компании в постоянное развитие.

Под культурное соответствие часто маскируется культурное дублирование – потребность в поверхностном сходстве с коллегами в навыках, биографии, личностных чертах, манере общения. Поиск «таких же, как мы»: выпускников тех же вузов, людей с аналогичным карьерным треком в тех же компаниях, обладателей схожего темперамента и чувства юмора – эта ошибка при найме характерна для многих компаний. Однако такой подход ведет к потере способности к критическому анализу и инновациям. Команда становится уязвимой, так как у сотрудников и сильные стороны, и слабые места становятся идентичными.

Грань между двумя этими понятиями заключается в ответе на вопрос: «Мы нанимаем человека, который думает как мы, или человека, который думает о том же самом, что и мы, но способен привнести в наш коллектив новые способы достижения цели?». Здоровое соответствие заключается в общности по отношению к конечной цели при разнообразии средств ее достижения, а дублирование – в стремлении к общности средств. Сильная корпоративная культура создается не на единообразии ее носителей, а в способности интегрировать таланты вокруг общего дерева принципов.

Восполнение пробелов: как нанимать для будущего

Стратегический найм – это усиление команды под цели завтрашнего дня. Начните с честного аудита слабых зон и, соответственно, предыдущих ошибок при найме: определите, каких компетенций и ролей не хватает для будущего роста, а не ищите виноватых. На основе этого пробела сформулируйте требования вакансии – опишите не обязанности, а конкретную функцию и ожидаемые результаты. Ищите не исполнителя, а человека, который дополнит команду. Задавайте вопросы, выявляющие готовность к вызову, чтобы найти того, кто видит проблемы и умеет их решать, а не просто вписывается в коллектив.

Аудит слабых зон команды: честный взгляд на дефицит компетенций

Аудит компетенций потребует признания того факта, что помимо сильных сторон, которые привели к текущим успехам, существуют и дефициты, ограничивающие рост. Чтобы получить объективные результаты и не повторять ошибок при найме, попытайтесь выявить каких навыков, знаний и ролей не хватает команде для достижения актуальных целей. Причем важно оценивать не только то, без чего не удалось решить задачи вчерашнего дня, но и проектировать профиль идеальной команды под стратегию будущего.

Учитывайте, что дефициты могут быть:

• Технические.
• Надпрофессиональные (soft skills).
• Ролевые – отсутствие в команде «критического мыслителя», «исполнителя-интегратора», «генератора идей», «скрупулезного контролера качества».
• Когнитивные – отсутствие культурного и когнитивного разнообразия, создающее слепые зоны в решениях.

Чтобы провести аудит компетенций:

1. Создайте матрицу компетенций, отразив цели и функции, а также требуемые для них компетенции и роли. Оцените персонал по этой матрице.
2. Проанализируйте неудачные проекты, разобрав ситуации, в которых команда не справлялась.
3. Привлеките внешнего эксперта, который сможет задать неудобные вопросы и увидеть то, что не замечают погруженные в процесс участники.
4. Посмотрите, как похожие задачи решают успешные команды в вашей и в смежной отрасли. Какие компетенции есть у них, но отсутствуют у вас?

Формулирование требований вакансии на основе недостающих функций

Далее предстоит перевести выявленный дефицит функций команды в конкретные требования к кандидату. Вместо стандартного списка обязанностей, четко определите, какую функцию команда не способна выполнять эффективно, а на ее основе сформулируйте целевую роль нового сотрудника.

Далее пропишите ожидаемые от успешного кандидата результаты и периодичность их предоставления. На этой основе составьте перечень требуемых действий и выпишите объективно проверяемые навыки, избегая размытых формулировок. Критические требования, без которых функция не будет выполнена, поставьте в приоритет.

Главное, чтобы описание вакансии отвечало на вопрос: «Будет ли человек с этими навыками успешно закрывать актуальный функциональный пробел?». Такой подход превращает описание вакансии из генератора ошибок при найме в инструмент целенаправленного усиления команды.

Вопросы, которые раскроют разницу в подходе и готовность бросать вызов устоявшимся процессам

Основное поле оценки здесь – стиль мышления, готовность к рефлексии и способность к выражению конструктивного несогласия. Эти рамки помогают отличить адаптивного исполнителя от человека, способного критически оценивать и улучшать процессы.

Выявить такого кандидата поможет разбор следующих кейсов:

1. Опишите рабочую рутину или процесс на прошлом месте, который, на ваш взгляд, был неэффективен. Что вы делали и к какому результату это привело?
2. Представьте, что в первый же день работы здесь вы увидели очевидную, но игнорируемую проблему. Как поступите?
3. Приведите пример, когда вы были не согласны с решением руководителя или устоявшейся практикой. Как вы действовали, что было самым сложным?
4. Расскажите о случае, когда ваша инициатива по изменению процесса провалилась. Что вы извлекли из этого?
5. Как вы подходите к тому, чтобы предложить рискованное, но потенциально прорывное изменение? Как оцениваете баланс пользы и риска?

В ответах обращайте внимание на конкретику и глубину анализа – желательно, чтобы кандидат делился рассказами о собственном вкладе, а не выдавал общие слова. Важно также, чтобы будущий сотрудник апеллировал к данным и держался дипломатично. Ведь цель – не вновь совершить ошибки при найме и найти бунтаря, а пополнить команду зрелым профессионалом.