Правильный онбординг удаленных сотрудников гарантирует, что новичок быстро встроится в коллектив и начнет приносить команде и компании пользу. Однако отсутствие общего пространства, непонимание тонкостей взаимодействия между новыми коллегами и оторванность от целей компании затрудняют адаптацию после трудоустройства. О том, как сделать так, чтобы новый член команды почувствовал себя частью коллектива, несмотря на дистанцию, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Каковы особенности онбординга сотрудников, работающих удаленно

Онбординг – это процесс введения нового сотрудника в компанию, помогающий адаптироваться к культуре, правилам, задачам и рабочим инструментам. Включает в себя знакомство с командой, обучение необходимым навыкам, объяснение корпоративных стандартов и поддержку в первые недели работы.

Онбординг удаленных сотрудников имеет ряд отличительных черт:

• Виртуальный формат – все коммуникации осуществляются онлайн, через мессенджеры, видеозвонки, электронную почту или платформу для совместной работы.
• Ограниченный неформальный контакт – у новичков нет возможности подойти к коллеге или уточнить, как работают другие, поэтому требуется создавать структурированные каналы коммуникации.
• Усиленная поддержка – новичок на удаленке остро нуждается в менторе или кураторе, который будет регулярно отвечать на вопросы и снимать сомнения.
• Четкие инструкции – удаленные сотрудники больше зависят от подробных гайдлайнов, чек-листов, видеороликов.
• Фокус на культуру – онбординг на удаленке требует целенаправленного продвижения миссии, ценностей и традиций компании, чтобы сотрудник не чувствовал себя изолированным.

Благодаря качественному онбордингу, новый сотрудник не только быстрее обретает профессиональную уверенность в условиях новой компании, но и испытывает чувство причастности коллективу. Так в максимально краткие сроки он начинает приносить пользу компании, избегает ошибок и недопонимания.

Без четкого онбординга не исключено, что новобранец будет чувствовать себя потерянным или отстраненным, а отсутствие поддержки увеличивает вероятность быстрой демотивации и последующего увольнения.

Целенаправленно занимаясь введением новичков в компанию, вы сможете удерживать ценные кадры и быстро создавать продуктивную команду даже на расстоянии.

Как организовать онлайн-знакомство с командой

Онлайн-знакомство с командой не стоит ограничивать просто встречей в Zoom с приветствиями новичку – такой подход только увеличит дистанцию. Чтобы создать у нового сотрудника чувство личной причастности и реального знакомства, важно выдержать определенную структуру и атмосферу общения. 

В первую очередь, не проводите общее знакомство в первые же часы работы. Позвольте новичку предварительно самостоятельно познакомиться с сотрудниками, например, через изучение профилей в общем чате. Это снижает стресс внезапного попадания в неизвестное окружение и дает время подготовиться.

Вместо стандартного группового собрания, организуйте беседы один на один или в малых группах с сотрудниками, занимающими аналогичные по иерархии должности — так будет дано начало формированию горизонтальных связей.

Для глубокого знакомства лучше подключать команду к совместному решению практической задачи – сотрудники смогут найти точки пересечения интересов и профессиональных специализаций.

Однако важно дать новичку роль: не просто слушать, а модерировать, собирать вопросы или вести протокол, чтобы сменить его статус объекта внимания на активного участника.

Для продолжения знакомства проведите несколько небольших спонтанных встреч по интересам, на которых сотрудник быстрее почувствует индивидуальный контакт.

Другой вариант – закрепление за сотрудником напарника-наставника, который будет сопровождать его на пути знакомства с компанией и командой.

Таким образом удастся выстроится глубокое онлайн-знакомство: с постепенным погружением, ролевым вовлечением и фокусом на индивидуальные связи.

Когда нужно назначить наставника и как это сделать

Наиболее продуктивный период закрепления наставника за новичком – после того, как он получил базовые знания о компании, познакомился с ключевыми бизнес-процессами и получил первые задачи.

Назначение наставника до этого момента, рискует обернуться превращением его в справочную службу, а не проводника и советчика. При этом, стоит выбирать кандидатуру наставника не в приказном порядке, а по желанию, например, позволив новичку самостоятельно обозначить, с кем из опытных коллег ему хочется работать плотнее. С таким же вопросом можно обратиться и к костяку коллектива компании, что укрепит личную заинтересованность и ответственность сторон.

Предстоит также обозначить четкие границы: наставник не будет решать задачи за новичка, а поможет разобраться с логикой процессов, культурой принятия решений, коммуникационными нюансами. Очень важно зафиксировать ожидаемую частоту общения (например, встреча раз в неделю и поддержка в чатах), но и оставить свободу для спонтанных вопросов.

Помимо этого, предстоит заинтересовать сотрудника в роли наставника на работу с новичком – обозначьте, какую ценность он получит (например, развитие лидерских компетенций или участие в формировании командных традиций). Так процесс будет обоюдно полезным.

Если же взаимодействие не складывается, не бойтесь оперативно менять наставника или подключать второго – чтобы процесс поддержки не превращался в формальность или источник стресса.

Как контролировать процесс адаптации удаленного сотрудника

Структурированность адаптации, в том числе за счет четкого и детализированного чек-листа задач для новичка на первые дни и недели, поможет отследить прогресс его введения в коллектив. Определите измеримые критерии успешной адаптации: освоенные процессы, сданные тестовые задания, первые самостоятельные задачи, прописав сроки достижения целей. 

Однако изучение только лишь показателей работы нового сотрудника будет неинформативным – в первые месяцы предстоит регулярно созваниваться один на один для обсуждения текущих вопросов, сложностей и получения обратной связи. Во время такого общения сотрудник будет чувствовать поддержку, а руководитель – держать руку на пульсе и вовремя корректировать курс адаптации.

Собирайте также мнения коллег, с которыми сотрудник уже взаимодействовал: вовремя ли реагирует, проявляет ли инициативу, нуждается ли в дополнительной помощи.

Не забывайте отмечать успехи и поощрять достижения – это мотивирует двигаться дальше!

Контрольные точки: когда и как кончается адаптация 

Адаптация стартует с первого рабочего дня: сотрудник знакомится с IT-инфраструктурой компании, изучает миссию, цели и ценности, а также получает первые производственные задачи.

К концу первой недели сотрудник уже знаком с командой, освоился с сервисами и инструментами, располагает планом действий на ближайшее время. По истечению этого периода нередко организуется первый разговор с руководителем или HR, посвященный первым впечатлениям и трудностям.

Далее сотрудник при содействии наставника выполняет первые самостоятельные задачи, качество и своевременность предоставления результата оценивается непосредственным руководителем.

Продолжительность адаптации зависит от уровня должности, личностных качеств и особенностей корпоративной культуры компании. На финальную точку введения в коллектив указывают 100 % интеграция в команду, способность самостоятельно решать рабочие вопросы и вносить предложения по улучшениям.

Другой значимый маркер – достижение показателей KPI наравне с более опытными сотрудниками.

Успешность адаптации также подтверждает четкое понимание сотрудником своей зоны ответственности и выход на стабильные результаты.

Негативный результат – проблема в новичке или программе адаптации 

Когда новые сотрудники один за одним увольняются из компании через пару месяцев после трудоустройства, возникает вопрос о качестве – программы адаптации и подбора кандидатов.

Чтобы выявить корень проблемы, проделайте следующие действия:

1. Проведите сравнительный анализ: если у большинства новых сотрудников возникают одни и те же трудности и вопросы, скорее всего, проблема в программе адаптации. Если проблемы уникальны для одного сотрудника, а остальные прошли адаптацию, вероятнее всего, не хватает личных компетенций.
2. Проанализируйте программу адаптации: если сотрудник корректно выполняет предписанные шаги, но результат неудовлетворительный – возможно, предложена неэффективная программа. Если сотрудник не справляется с типовыми задачами, несмотря на помощь и поддержку – вероятно, вопрос в компетенциях.
3. Оцените отклик на обратную связь: если у сотрудника возникает много однотипных вопросов там, где материалы и инструкции понятны другим – пробелы в личных знаниях. Если вопросы касаются неочевидных моментов или сложных нюансов, программа адаптации требует доработки.

Иными словами: если большинство новичков сталкиваются с похожими проблемами, дорабатывайте программу адаптации, а вот когда трудности индивидуальны – развивайте или заменяйте сотрудника.