Руководитель, который дает сотрудникам готовые ответы, экономит рабочее время; руководитель, который задает сотрудникам вопросы, развивает свою команду. И одно, и второе имеет право на существование, но результат у этих моделей будет разным. Конечно, важен сам вопрос – он должен быть построен по открытой структуре и помогать человеку решить стоящую перед ним задачу. Такой вариант управления предлагает коучинговый подход, о нем и пойдет речь в новой статье Академии социальных технологий.

Ловушка всезнающего лидера

Чем компетентнее лидер, тем больше его воспринимают исключительно в качестве источника ответов на вопросы сотрудников. Пока управленец продолжает давать всем готовые решения, он накапливает свой авторитет. Делая это вместо того, чтобы вкладываться в развитие других и укреплять команду. Быть правым, безусловно, приятно, да еще и дофаминовое вознаграждение закрепляет привычку быть всезнайкой. Кроме того, еще и сложно отказаться от привычной роли и признать, что теперь он нужен в другом качестве. О ловушке, в которую попадают лидеры-эксперты, поговорим в первом разделе этой статьи.

Совет закрывает мышление собеседника

Нейробиология знает, что получение готового решения активирует у человека зону восприятия. Если человек ищет информацию самостоятельно, включается префронтальная кора, отвечающая за планирование и выбор. Одновременно эти режимы не функционируют – ты либо принимаешь информацию, либо думаешь.

К тому же, когда человек обращается к кому-то за советом или с вопросом, он признает, что не справился сам, поэтому далее, если ответ не принимается, он либо соглашается из вежливости, либо развязывает спор.

На командном уровне руководитель-советчик создает зависимость – чем чаще сотрудникам дают готовые рецепты, тем реже они их ищут самостоятельно, а зачем – начальник умный, он все знает.

Готовый ответ убивает чужую инициативу 

Привычка давать готовые решения забирает у сотрудника момент, в который он и сам мог бы найти выход из ситуации. А вместе с этим – мотивацию, желание расти и инициативность.

Дело в том, что, когда человек действует по собственной воле, его мотивация растет. Если решение приходит извне – активничать уже не хочется. Кроме того, в следующий раз на встречу с руководителем сотрудник придет не с собственным решением, а за решением. Как видим, инициатива не только не рождается, но и атрофируется.

К тому же, высока вероятность, что идея, предложенная руководителем, будет гораздо сильнее, чем наработки, появившиеся у сотрудника. Оговоримся сразу: задача лидера здесь – помочь сотруднику развить первоначальную мысль и создать условия, чтобы он воплотил ее с пользой для бизнеса. Но когда сотрудник понимает, что до руководителя ему еще далеко и его идеи никому в компании не нужны, мотивация падает до предела.

Этому вторит и теория выученной беспомощности – если действие не влияет на результат, организм перестает действовать.

Молчание пугает, и его торопятся заполнить

И вот приходит момент, когда руководитель задает сотруднику правильный вопрос. Пауза, которая, кажется, длится вечность. Лидер не выдерживает и заполняет пустоту ответом, советом и решением. 

Происходит это из-за пугающей природы тишины – кажется, что все выходит из-под контроля, а в разговоре возникает угроза. Не учитывается только то, что сложно нащупать ответ за секунды и пока продолжается поиск верной альтернативы, его перебивает внезапная реплика начальника.

Статус эксперта мешает слышать

Часто эксперт, разговаривая с кем-то, не просто слушает, а оценивает речь – сверяет ее с собственной точкой зрения, отсекает лишнее и находит недочеты. Когда же появляется пауза, он использует ее, чтобы выступить с поправкой.

Несложно представить, что эксперт слышит не другого человека, а производит аудит. Он не спрашивает: «Что ты имеешь в виду?», а отмечает: «На собственном опыте знаю, что это не всегда так».

Компетентность также усиливает самоуверенность – эксперт реже сомневается в своей правоте и не допускает, что собеседник может видеть что-то другое.

Резонная позиция для, скажем, академика или профессора, но для руководителя – опасная ловушка. Команда быстро усваивает, что говорить бесполезно, тебя все равно поправят.

Однако то, что вы попали в эту ловушку, можно заметить по ряду признаков:

• Сотрудники рассказывают вам о проблемах, не имея даже слабо проработанного решения.
• В коллективе принято по любому вопросу обращаться к вам, но сами сотрудники не пытаются даже найти приблизительного ответа.
• Во время разговоров с сотрудниками вы больше говорите, чем слушаете, и раздражаетесь, когда сотрудник задумывается.
• Сотрудники приходят к вам со своими идеями, но едва их изложение заканчивается, вы выдаете улучшенную и более совершенную версию озвученного предложения.
• Вы слушаете сотрудников вполуха, параллельно вырабатывая собственное мнение на эту тему.

Как управлять через вопрос и паузу

Мудрые руководители управляют с помощью вопросов и пауз, благодаря чему они перестают быть теми, кто решает, становясь теми, кто создает пространство, в котором решение рождается у подчиненного. О том, как достичь такой управленческой мудрости, расскажем в этом разделе.

Скромный вопрос вместо указания

Указание транслирует, что вы знаете лучше, а вопрос говорит: «Я хочу понять!» – такую идею сформулировал один из основателей организационной психологии Эдгар Шейн. 

Да, указание кажется быстрым и ясным управленческим инструментом. Но у него есть скрытая цена: тот, кто раздает указания, не слышит, какая информация есть у подчиненных.

Указание не развивает беседу, а вопрос приглашает в нее. Сработает, естественно, не каждый вопрос. Сравните: «Почему не сделали?», «А что, если..?» и «Как вы это видите?». Первый вариант – явная проверка, второй – замаскированное указание, третий – скромный вопрос.

Каждому человеку важно чувствовать, что его мнение учитывают, и скромные вопросы удовлетворяют эту потребность.

Но не каждый руководитель способен задавать такие вопросы, так как это требует готовности к потере контроля и признания того, что ты что-то не знаешь. Начните практику с малого – вместо привычного: «Сделай так…», обращайтесь к сотрудникам: «Как думаете?», а после этого выдержите паузу, чтобы услышать нечто новое.

Пауза как приглашение думать

Не ждите моментального ответа на вопрос. Более того, способность выдержать паузу вселяет в собеседника уверенность в том, что его мысль важна и для нее есть место.

При этом не всякая пауза будет полезна. Пауза-давление, сопровожденная репликой: «Нууууу…», парализует; ожидание с дружелюбным взглядом на собеседника, концентрацией на нем и располагающей позой побуждает к размышлению.

На следующей же встрече с сотрудником попробуйте задать вопрос и досчитать хотя бы до семи, а, когда собеседник начнет говорить – не перебивайте.

Открытые вопросы против закрытых

Надо понимать, что вопрос – это не запрос информации, а действие. После закрытого вопроса может быть только одно действие – подтверждение. Открытые же вопросы, которые начинаются со слов «что», «как», «зачем», «каким образом», запускают мышление и поиск. Они не предполагают односложного ответа.

Здесь также действует правило предоставления собеседнику паузы на раздумья. Кроме того, рекомендуем, задав вопрос, не переформулировать его и не подсказывать, таким образом не ограничивая сотрудника.

Расскажем и еще об одном аспекте, который часто упускают. Начало вопроса с «почему» еще не делает его открытым, это воспринимается как обвинение и угроза. Поэтому и ответ строится из позиции защиты и оправдания. Чтобы не поставить сотрудника в оборонительную позицию, замените «почему» на «что» и «как».

Будьте требовательны к себе, сверяя свои слова на предмет наличия в них замаскированных указаний. Настоящий открытый вопрос – это тот вопрос, на который вы и сами не знаете ответа.

И не задавайте сразу несколько вопросов подряд, так как не каждый выдержит такую нагрузку. Скорее всего, сотрудник выберет самый первый или последний из вопросов, остальные потеряются.

Последнее: не для каждой ситуации будет уместен открытый вопрос. Этот инструмент хорош, когда время не проблема. В кризисных ситуациях и в условиях ограниченных сроков необходим моментальный ответ. 

Молчать, пока не скажет другой

Молчание – не угроза вашему лидерству! Да, в первые секунды кажется, что с тишиной нарастает и тревога – надо что-то сказать, а иначе – никакого авторитета. И руководитель прерывает молчание, чаще всего даже не потому, что у него есть решение, а потому, что он просто не выдерживает.

Чтобы остановить это, произнесите вслух: «Я подожду» – это снимет и личную тревогу, и даст сотрудникам разрешение обдумать ситуацию. Далее старайтесь не давить на сотрудника взглядом. Если же ответа так и не последовало, не спешите предлагать решение. Вместо этого спросите: «Что мешает начать?».

Так и устроен коучинговый подход – руководители не дают ответов. Не потому, что не знают, а потому, что хотят, чтобы команда сама научилась решать. Это и медленнее, и труднее, но так сотрудники начнут думать и проявлять инициативу, перестав приходить к начальнику по любому спорному поводу.