Недостаточно создать команду – для достижения результативности требуется научить сотрудников работать в команде. Для организации процесса командной работы, в которой царит атмосфера поддержки и взаимовыручки, в которой сотрудники с радостью проявляют инициативу, а также слаженно предпринимают усилия по воплощению в жизнь намеченных планов используется командный коучинг. Об этом инструменте, а также роли лидера в процессе трансформации команд рассказал член Высшего экспертного совета кафедры «Коучинг» Владимир Родченко. Владимир более 35 лет занимается созданием и развитием команд. Еще в 1986 году, будучи офицером, готовил разведывательно-десантные группы, дислоцировавшиеся на границе с Норвегией, а сегодня специализируюсь на executive-коучинге – коучинге первых лиц. Кроме того, среди профессиональных интересов Владимира Родченко: командный коучинг, система ресурсных состояний, мастермайнд-сессии.

Что такое командный коучинг 

Командный коучинг представляет собой формат групповой работы, активизирующий потенциал каждого сотрудника и команды в целом для достижения общих целей. При этом мета-цель командного коучинга – создание среды, условий и атмосферы, где каждый сможет свободно высказывать мнения и предложения, рассчитывать на то, чтобы быть услышанным. Такие команды приводят бизнес к достижению амбициозных целей. Командный коучинг практикуется не только в бизнесе, но и для других коллективов и команд, в том числе в спорте, семейных и личных отношениях. В подтверждение этих слов поделюсь случаем из собственного опыта: техники командного коучинга я с успехом применил к команде, с которой участвовал в соревнованиях по яхтингу. После проведения сессии мы заняли третье место на Кубке Короля Таиланда, хотя за три месяца до этого на лодке аналогичного класса не сумели попасть даже в первую двадцатку. Кстати, наработки того тренинга легли в основу моей авторской модели коучинга «Регата».

Отмечу, что наличие цели приводит к образованию командного энергетического эффекта – более сильного, чем при работе в одиночку. Суммарный навык и опыт членов команды, сконцентрированные на достижении цели, будут намного выше, чем у отдельно взятого индивидуума, даже блестящего профессионала. Однако команда будет приводить бизнес к результату только, когда в ней налажены коммуникации, отточены гибкость и скорость реакции на внешние обстоятельства. Для достижения такого эффекта, который выражается в виде конкретных результатов для бизнеса, команды и создаются.

Наконец, преуспевающие команды характеризует особая социальная среда. В подобный коллектив хочется возвращаться после выходных и отпусков, предвкушение встречи с коллегами и совместной работы вызывает радость.

К таким результатам приводит обращение к командным сессиям, направленным на:

• выявление «слепых зон»;
• построение атмосферы доверия внутри команды;
• объединения людей вокруг цели и ценностей;
• повышение результативности групповой работы.

Как коуч помогает командам 

Командный коуч помогает сформулировать выводы, наметить план действий для нейтрализации или проработки трудностей, возникающих в команде. Использование инструментов и техник командного коучинга приводит к созданию общего видения и формирования доверия между членами команды.

Часто в начале работы команда представляет собой иллюстрацию к басне «Лебедь, рак и щука» – клиент многорукий, многоногий, многоголовый. Пытается двигаться в обозначенном направлении, но только расползается по сторонам, ведь члены команды думают по-разному и не видят общей цели. На этом этапе никакие командные игры и мозговые штурмы не помогут, поэтому усилия коуча направляются на выращивание из разнородной группы полноценного организма с одной головой, которая решает куда и с какой скоростью идти. В противном случае, разрозненный коллектив не в состоянии решать стоящих задач.

Конечно, командный коучинг, который проводится для объединения членов команды, не панацея – где-то этот инструмент справится с задачей, а в некоторых случаях стоит обратиться к консультантам других направлений социальных технологий.

Когда бизнесу требуется команда 

Команда не создаются ради самих команд, а служат инструментом достижения результата. Ситуация, когда начальник дает задания, а подчиненные выполняют указания, характеризует псевдокоманду – рабочую группу. Такие коллективы функционируют и, возможно, справляются с текущими задачами, но на решительные действия не готовы, да и не слишком удачно показывают себя в периоды перемен и турбулентности.

Работать над созданием команды требуется, когда:

• качественное выполнение задачи возможно только при коллективных усилиях с использованием многочисленных навыков, точек зрения и опыта;
• стоит задача передачи части полномочий сотрудникам.

Добавлю, что ситуация, которая сегодня сложилась в бизнесе, требует распределенного лидерства. При таком типе организационного развития лидер делегирует команде часть функций, например, по контролю исполнения задач, организации операционной деятельности, высвобождая для себя ресурс на выработку стратегических решений.

Для чего используется командный коучинг 

Командный коучинг подобен генеральной уборке: во время сессий разбираются завалы на антресолях; вычищается пыль, образовавшаяся под ковром, и обнаруживаются давно потерянные вещи под диваном. Таким образом на сессиях часто обнаруживаются скрытые проблемы и тлеющие конфликты, которые тормозят развитие, а иногда и саботируют его. Эта расчистка помогает людям узнать больше о себе и коллегах, происходящих в компании процессах. Конечно, случается, что по итогам такой работы сотрудники, осознав, что не готовы работать над собой, вкладываться не только дело, но и в отношения с коллегами, покидают команды. Но впоследствии такие решения позитивно сказываются на результатах, за счет исключения тормозящих развитие факторов. 

Инструменты командного коучинга используются для:

• построения бизнеса;
• улучшение взаимоотношений и «климата» в коллективе;
• повышения вовлеченности;
• достижения амбициозных целей.

Также заказчики озвучивают следующие проблемы, которые требуют решения инструментами командного коучинга:

• неудовлетворительность скорость внедрения решений;
• сопротивление изменениям;
• саботаж работы;
• отсутствие обратной связи, непонимание действенности этого механизма;
• настройка процесса работы внутри нового коллектива.

Как работает командный коучинг 

В идеале сначала поступает запрос руководителя или собственника, далее следую четкому алгоритму решения поставленной задачи. На первой встрече запрос конкретизируется, определяются намерение лидера и текущее состояние команды. При этом в обязательном порядке учитывается готовность лидера к переменам. Расскажу о возможных вариантах работы. Например, в компании сложилась следующая ситуация: руководитель хочет меняться, готова к изменениям и команда, но непонятно, как это сделать лучше и быстрее. В таком случае проводится двухдневная сессия, после которой следует этап полугодового сопровождения, для отработки новых навыков, полученных на тренинге, и коррекции возможных ошибок. Другой вариант: руководитель к изменениям готов, а корпоративной среде на текущем этапе трансформация не требуется. Тогда формат работы ограничивается консультированием топ-менеджера, который впоследствии применяет освоенные навыки командного коучинга в отношении сотрудников. Подобный подход практикуется в иерархических структурах, когда руководитель единолично принимает решения и контролирует исполнение поручений.

При этом командный коучинг сработает только тогда, когда бизнес жизненно нуждается в изменениях: запуск нового продукта, жесткая конкуренция или масштабирование, а с действующим положением вещей и состоянием команды этих и других амбициозных целей не достигнуть. В противном случае никто ничего делать не будет, а усилия будут безрезультатны.

Командный коучинг помогает донести до сотрудников понимание, куда и зачем движется бизнес – цели и ценности. И здесь важны оба компонента и целеполагание, и направление: если известно куда, но неизвестно зачем, действия не будет. Видение конечной точки катализирует большое количество энергии, но без сформулированного направления движения усилия будут хаотичны и менее результативны.

Практика проверки лидера на готовность к командному коучингу 

Поэтому работа начинается с диагностики лидера. Трансформация команды требует готовности лидера к изменениям, поэтому прежде, чем приступить к работе над новым проектом, тщательно изучаю этот вопрос, для чего использую два инструмента: многофакторную оценку (тест Хогана или Base.Pro) и интервью. Такой подход показывает, чем человек мотивируется, как ведет себя в условиях стресса и как достигает результатов.

Часто случается, что лидер считает, что с ним все в порядке, а вот сотрудников «необходимо починить» – и это первый и главный тревожный звонок. Безуспешен будет командный коучинг и, если лидер не готов делиться властью, страдает перфекционизмом, микроменеджментом, боится доверять сотрудникам. Когда вижу тревожного, раздражительного, невротичного, а иногда и агрессивного начальника, который мало коммуницирует с сотрудниками, ведет себя непредсказуемо и прямолинейно, то вряд ли возьмусь за такой проект – шансы на развитие команды здесь крайне малы.

На интервью лидеру предстоит ответить на следующие вопросы:

• Готовы ли вы меняться?
• Что произойдет через год, если ничего не менять: не строить команду, не создавать атмосферу доверия...? Если звучит ответ: «Ничего страшного не произойдет» – вероятнее всего, сотрудники не будут замотивированы на работу.
• Как, в чем и где вы видите собственную зону ответственности, членов команды и мою, как тренера? Важно, понимать, что задача тренера: диагностировать состояние команды, предложить варианты развития ситуации, поддержка на этом пути. Однако руководитель берет на себя ответственность за конечный результат и факт внедрения изменений.
• Вы готовы лично присутствовать на каждой встрече, участвуя в работе, как первый среди равных и наравне с другими членами команды? И здесь важно получить согласие лидера на включенность в общую работу.
• На кого вы можете опереться во время изменений? Если есть такой человек, изменения пойдут быстрее. Впрочем, этот пункт не критичен.
• Вы готовы к тому, что до конца дойдут не все? Ответ лидера: «Да, главное, чтобы мы достигли результата» – говорит о решительности, а вот семейный подход: «Мы давно работаем с этими людьми, прошли через многое. И дальше планируем работать в таком же составе даже если кто-то из сотрудников тормозит изменения» – сулит проблемами и не приводит к коренным изменениям.