Управление коллективом заключается в грамотном распределении обязанностей, что требует от руководителя понимания специфики и особенности постановки задач, а умения предоставлять обратную связь в отношении полученных результатов. Кроме того, не менее важно отличать понятия «управление» и «микроменеджмент», «как ставить задачи» и «как делегировать задачи». О том, как наладить эффективную и слаженную работу команды, а также о способах развития соответствующих управленческих навыков – в новом руководстве Академии социальных технологий.

Как ставить задачи сотрудникам и получать результат

Ключевая задача руководителя – правильно определять цели, к которым движется команда, и ставить задачи, способствующие их достижению. Точная формулировка проблемы, описание последовательности действий и желаемого результата – таким образом происходит процесс постановки задач. Если же у руководителя отсутствует навык постановки задач, то сотрудникам становится сложнее организовывать свою работу, увеличивается и количество ошибок, и случаи нарушения сроков исполнения поручений.

Суровая правда заключается в следующем: правильная постановка задачи – залог успешного ее выполнения.

Однако руководители часто совершают ошибки, распределяя поручения среди подчиненных. Среди них, например:

1. Уверенность в том, что подчиненный догадался, что от него требуется. Да, объяснения занимают лишнее время, но и помогают избегать ошибок и просчетов, а также конфликтов между руководителем и подчиненными.
2. Отсутствие срока исполнения задачи. Происходит и такое, что в качестве срока используются слова «быстро», «срочно» или даже «надо было вчера». Вот только подобный подход оставляет свободу для интерпретации, а сотрудники вполне могут подумать, что на работу у них есть несколько дней, в то время как выполнить поручение надо за пару часов.
3. Отсутствие примеров желаемого результата. Когда сотрудник получает задачу нового для себя типа и ранее не выполнял ничего подобного на практике, крайне важно внести ясность и сформировать для него более четкое представление о том, что требуется выполнить.

Корректно поставленная задача – как описать желаемый результат, чтобы его получить

Процесс правильной постановки задач включает в себя следующие элементы:

• Грамотное распределение ролей и ответственностей с учетом навыков, знаний, опыта и загруженности сотрудников.
• Видение стратегии и конечной цели, достижению которых способствует выполнение задачи.
• Понимание конкретного перечня действий, которые требуется совершить сотрудникам, чтобы преуспеть.
• Наличие детальной картины желаемого результата.
• Фиксированные и реалистичные сроки исполнения.
• Предоставление сотрудникам требующихся для выполнения задачи инструментов и ресурсов.

Четко опишите, каким должен быть желаемый результат: формат его предоставления и объем выполненной работы, а также перечислите критерии качества, по которым будет оцениваться результат.

Чтобы сделать этот процесс нагляднее, используйте визуализацию, предоставив примеры успешной работы, что сэкономит время сотрудника на поиск подходящего, на его взгляд решения, и поможет избежать недоразумений.

Коммуникация, инструкции и стандарты выполнения при постановке задач

Ясная и конструктивная коммуникация – важное условие для правильной постановки задач, поэтому опытный руководитель всегда удостоверяется в том, что его слова были понятны подчиненным. В этой связи, как правило, после озвучивания поручения задаются вопросы, помогающие сотрудникам выяснить детали:

• Какие дополнительные материалы, сведения, контакты, инструменты или ресурсы вам потребуются для выполнения задачи?
• Как вы планируете достигнуть результата?
• Понадобится ли вам помощь других коллег для сдачи проекта?

При постановке задач необходимо не только четко и понятно излагать свои мысли, но и сохранять позитивный настрой. Запугивание – не лучшая стратегия мотивации! Сотрудники начинают действовать из чувства страха, а не из желания приносить пользу, что в долгосрочной перспективе только снижает продуктивность. Между тем, атмосфера страха задействует у людей стратегии выживания, а не творчества, поэтому рассчитывать на инициативность и новые яркие идеи от запуганных сотрудников не стоит.

Авторитарность также вызовет обратную реакцию – сопротивление и недовольство, а иногда и рост количества конфликтов. Поэтому какой бы важной, срочной и сложной задача не была старайтесь придерживаться позитивного стиля управления.

Постановкой задач роль руководителя не ограничивается. И на этапе исполнения потребуется постоянно общаться с подчиненными, чтобы отслеживать прогресс и решать любые возникающие проблемы. Но не стоит доходить до крайностей, контролируя каждый шаг сотрудников – микроменеджмент не сработает на благо результата, а только снизит моральный дух и убьет доверие между вами и подчиненными. Впрочем, излишнее давление во время работы, в целом, вызывает повышенный стресс и справедливое негодование. Вместо этого ведите себя ненавязчиво, контролируя процесс и предлагая поддержку в требующих того моментах и тем сотрудникам, которые в ней нуждаются.

Для однотипных задач уместно использовать стандартизированные инструкции с гайдами и чек-листами, что поможет минимизировать ошибки и позволит новым сотрудникам быстрее включиться в процесс.

SMART-метод: конкретность, измеримость, достижимость, релевантность, ограниченность во времени

Идеальная модель для постановки задач с предоставлением результатов, соответствующих ожиданиям, – метод SMART. Использование этой формулы помогает подчиненному точно понять, что от него требуется, в какие сроки и каким образом будет оцениваться результат.

На этом фоне абстрактная задача «увеличить количество продаж» оставляет большое поле неопределенности – такая формулировка, в принципе, позволяет сотруднику провести одну сделку до конца года и считать себя выполнившим задачу. Руководитель же в момент постановки задачи, скорее всего, был убежден в том, что подчиненный знал о том, что склады полны скоропортящейся продукции и вопрос ее скорейшей реализации прямо отразится на показателях бизнеса.

Другой важный нюанс SMART-метода – критерий достижимости. И это то, что ограничивает руководителя от неразумной постановки задач. Нереалистичные задачи – те, для выполнения которых недостаточно времени или ресурсов, в том числе и знаний сотрудника, демотивируют. Понимание же того, что задача тебе по силам, позволяет действовать увереннее и принимать более удачные решения.

Таким образом, этот метод в арсенале руководителя устраняет опасную для сотрудников двусмысленность и повышает ответственность за результат. Кроме того, управленцу становится проще контролировать и оценивать выполнение задач, а также выстраивать организованный рабочий процесс, не допуская хаоса.

Примеры правильной и неправильной постановки задач

Рассмотрим процесс постановки задач на конкретных примерах. Итак, вернемся к компании, которой требуется реализовать продукцию со склада, пример которой приводился в предыдущей главе этой статьи.

Правильная формулировка задачи звучала бы следующим образом: «Реализовать не менее 30 % продукции, срок годности которой истекает через три месяца, в ближайшие три недели (включительно), чтобы покрыть издержки компании». При этом важно также было бы указать сумму прибыли, которую требуется выручить – это позволило бы менеджеру по продажам проявлять большую гибкость в предоставлении скидок и специальных условий для оптовых покупателей, а также применять другие стратегии продаж.

Такая формулировка демонстрирует связь поручения с задачами компании, содержит четкий срок и объем продукции, требующийся для реализации.

Кому и что делать: как выбрать подходящего исполнителя

Успех или провал проекта, отдельной задачи или поручения часто зависит от сотрудника, ответственного за выполнение.

Чтобы выбрать правильного исполнителя, начните с оценки задачи, определив:

• Цель этой работы.
• Масштаб и сложность.
• Срок сдачи проекта и временные ограничения.

Сформулировав для себя желаемое видение результата, определите какие hard и soft skills, опыт и знания потребуются, чтобы его достигнуть. Потребуется также оценить приоритетность задачи – то, что имеет наибольшее значение или относится к стратегическим вопросам, стоит поручить более подготовленным сотрудникам. Это же правило срабатывает и для срочных задач, в отношении которых остро стоит срок предоставления результата.

Оценивая сложность задач, важно соблюдать баланс интересов – предоставляйте сотрудникам возможность расти, практиковаться и получать новые навыки. Особенно это рекомендуется делать в случаях, когда сотрудник, не имеющий опыта выполнения какой-либо конкретной задачи, проявляет энтузиазм. Да, это потребует дополнительного внимания, разъяснения и консультаций в процессе работы, но реакция на подобные просьбы поможет нарастить компетенции команды и сделать ее сильнее.

Оцените также рабочую нагрузку сотрудника – если человек уже перегружен, то результат может оказаться сомнительным, поэтому учитывайте реальные возможности потенциального исполнителя.

И высший пилотаж подбора исполнителя – определение сотрудника на основании командной динамики, предполагающее оценку того, как исполнитель впишется в команду людей, которые уже работают над проектом. Здесь учитывается история взаимоотношений сотрудника с соисполнителями – наличие прошлых конфликтов или текущих разногласий, различия в стилях работы.

Что такое карта компетенций сотрудников и как ее составляют

Карта компетенций сотрудников – это инструмент управления персоналом, с помощью которого компания составляет структурированное описание ключевых навыков – как hard, так и soft skills, знаний и опыта, требующихся для выполнения задач и достижения целей бизнеса. Важно, что карта применяется для оценки текущих компетенций сотрудников и определения потребностей в них в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Расхождения в имеющихся компетенциях и потребностях будущего учитываются при составлении планов развития персонала, а также в подборе новых сотрудников.

В контексте постановки задач карта компетенций помогает руководителю:

1. Распределять проекты с учетом сильных и слабых сторон сотрудника, в том числе личностных качеств.
2. Ставить подчиненным задачи, представляющие собой профессиональный вызов и позволяющие развиваться.
3. Снижать риски возникновения ошибок, нарушения сроков и договоренностей при исполнении задач.
4. Поддерживать мотивацию сотрудников, подбирая задачи с соответствующим опыту сотрудника уровнем сложности.

В результате использование карты приводит к более эффективной организации работы команды и предотвращает ошибки в распределении поручений. Такой подход к командной работе помогает рациональнее использовать ресурсы, выполнять больше, но вместе с тем и поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе.

Мотивация и предпочтения – стоит ли учитывать интересы сотрудника

Предпочтения сотрудника также следует учитывать при распределении задач. Предлагается делать это открыто – в рамках командных встреч, обсуждая с сотрудниками, над какими проектами они бы хотели поработать. При этом предоставление такой свободы выбора также означает и выработку совместных справедливых решений в отношении исполнения сложных или неудобных задач, которые, например, требуют переработок, выхода на работу в выходной день или отправления в командировки.

Известно, что люди всегда трудятся продуктивнее, выполняя то, что вызывает их интерес и то, что способно их увлечь. Конечно, применять эту рекомендацию стоит с осторожностью – ситуация, в которой сотрудник выполняет только то, что ему нравится, замедляет рост и развитие. Кроме того, подобный подход рискует обернуться ревностным отношением со стороны других коллег, выполняющих исключительно рутинные задачи. Интересы одного сотрудника не должны вредить интересам команды, а желание сотрудника выполнять конкретный спектр задач – мешать выполнению других возложенных на него обязанностей.

Чтобы организовать распределение задач по ценностному признаку, заранее узнайте о предпочтениях и амбициях сотрудников. В процессе работы старайтесь регулярно обсуждать с подчиненными их удовлетворенность текущими проектами, а также предоставляйте право высказывать предложения по новым задачам и ролям, которые они хотели бы попробовать.

Саботаж задач

Случается, что сотрудник умышленно игнорирует поставленную задачу или предоставляет заведомо неудовлетворительный результат. Задача руководителя в подобных ситуациях – определить причину, а также найти приемлемое решение, которое будут работать на команду и бизнес.

Итак, саботаж задач происходит по ряду причин, среди которых:

• Протест против руководства или стратегии компании.
• Ощущение собственной неоцененности и низкая мотивация.
• Низкая вовлеченность в дела компании.
• Страх новых процессов.
• Профессиональное выгорание.
• Конфликты с руководителем или коллегами.
• Несоответствие порученного дела ценностям и убеждениям сотрудника.

Не стоит обвинять сотрудника в саботаже, если он уже перегружен работой – возможно, новая задача была воспринята им как менее приоритетная и на нее пока просто не хватает времени. Кроме того, бывает сложно приступить к делу, когда не до конца понятно, что именно требуется сделать.

В таких случаях обсудите проблему с сотрудником, не используя критику или давление. Вместо этого спросите, чем вы могли бы помочь и выясните, что вызвало трудности.

Объясните к чему приведет дальнейший саботаж, озвучив варианты развития ситуации, в том числе и возможные дисциплинарные меры.

Если спустя какое-то время сотрудник продолжает бездействовать, запланируйте перераспределение задач, а также предпримите меры в отношении «бунтаря».

Поддержка и ресурсы: как обеспечить сотрудников всем необходимым для выполнения задач

При грамотной организации рабочего процесса – предоставлении необходимых ресурсов и поддержке – сотрудники быстрее достигают поставленных задач. Поэтому, прежде чем отправлять команду в самостоятельное плавание, еще раз убедитесь в том, что задача четко сформулирована, понятен конечный результат и критерии его оценки.

Далее, если требуется, разделите задачу на этапы и действия – это поможет лучше понять, какие потребуются ресурсы. Если подобные задачи уже решались, подумайте:

• Что в прошлый раз потребовалось команде?
• Какие непредвиденные трудности и вопросы возникли, как они были решены?
• Какие наработки (шаблоны, бизнес-процессы, модели работы) можно использовать с прошлого раза?

Соотнесите требующийся ресурс с этапом исполнения задачи, а также оцените доступность ресурсов с учетом этих сроков.

Желательно продумать возможное решение стоящей проблемы и предусмотреть все необходимое, но не навязывать собственное видение исполнителю. Позвольте подчиненному проявить инициативу и самостоятельно спланировать необходимые действия – возможно его опыт и видение помогут прийти к лучшему решению. Если же видите, что подчиненный идет по ложному пути или буксует в прогрессе, подключитесь с советами и рекомендациями.

Кроме того, будет уместным спросить у исполнителя, что, на его взгляд, может понадобиться, а также предложить порассуждать о возможных трудностях и сомнениях в отношении порученного дела.

Какие ресурсы бывают нужны и как обеспечить ими сотрудников

Ресурсы, которые требуются для большинства задач, можно условно разделить на несколько категорий:

1. Информационные ресурсы – доступы к аналитическим и статистическим сведениям, документам, базам данных или другим видам справочной информации.
2. Технические ресурсы – доступ к программам и оборудованию.
3. Кадровые и человеческие ресурсы – чья экспертиза понадобится, а также без участия каких профильных специалистов, в том числе и из других подразделений компании, задачу выполнить будет невозможно.
4. Финансовые ресурсы – затраты на командировки, аренду оборудования или помещений, работу подрядчиков. Как правило, все внешние ресурсы потребуют дополнительных финансовых вложений, либо умения исполнителя договариваться на сотрудничество по бартерным или иным условиям.
5. Временные ресурсы – сколько времени потребуется для выполнения задачи, каков срок предоставления результата, достаточно ли у сотрудника опыта и свободного времени, чтобы уложиться в этот период.

Знания и опыт – главный ресурс для выполнения задач

Знания – ключевой ресурс команды, напрямую влияющий на эффективность работы и конкурентоспособность компании. От компетенций самого сотрудника, и его руководителя зависит с каким качеством и в какие сроки будет исполнено поручение. Причем взаимодействие между подчиненными и начальником – в виде предоставления поддержки и готовности делиться опытом – становится основным ресурсом команды.

Желательно, чтобы руководитель исполнял роль наставника, который сможет:

• Дать подчиненному четкие и понятные алгоритмы работы, чтобы он не изобретал заново велосипед и не тратил на это время.
• Предусмотреть возможные риски и подготовить к ним сотрудника.
• Рассказать об успешных кейсах решения той или иной задачи и способах их адаптации под конкретные обстоятельства.
• Снимать лишние бюрократические препятствия, тормозящие работу.

Вовлеченность руководителя в совместную работу с командой выступает еще и в качестве морального ресурса. Эмпатичный и чуткий руководитель укрепляет психологический комфорт и чувство безопасности сотрудников.

Кроме того, работа лидера мотивирует сотрудников достигать большего и преодолевать сложности.

Опытный руководитель также способен объективно оценить способности членов команды и понять готовы ли они к тем или иным поручениям. Иногда такой начальник подталкивает к выходу из зоны комфорта, тестируя потенциал подчиненного и выясняя возможные зоны роста. После этого сотруднику предоставляются дополнительные ресурсы для развития.

Кстати, не всегда компании потребуется инвестировать в проведение тренингов или направлять сотрудника на дорогостоящие курсы! В некоторых случаях будет достаточно, если руководитель расскажет подчиненному о собственном опыте, посоветует книги или другие ресурсы, которые помогут восполнить пробел в знаниях.

Другой вариант развития капитала знаний команды – закрепление за менее опытными сотрудниками наставников из числа более компетентных членов коллектива. Предлагайте сотрудникам работать как напарникам, где один будет выполнять задачи, требующие большего профессионализма, а другой – перенимать эти компетенции. При сдаче результата такими мини-командами отмечайте вклад каждого в общее дело. Кроме того, при изменениях в коллективе и увольнениях кого-то из сотрудников это позволит сохранять накопленные знания внутри команды.

Подход к поддержке сотрудников как к необходимому для выполнения задачи ресурсу помогает не только достигать желаемого, но и способствует развитию коллектива.

Контроль задач: как правильно следить за ходом исполнения и соблюсти сроки

Разумный контроль – ключевой элемент управления, гарантирующий достижение целей в срок и с ожидаемым качеством результата. Под контролем здесь понимается не микроменеджмент, когда руководитель пристально следит за каждым шагом сотрудников, и уж тем более не выполнение задачи за подчиненного, а получение уверенности в том, что работа идет в правильном направлении и соответствует озвученному поручению. Такой подход позволяет руководителю, например, изучить промежуточный отчет сотрудника, заметить ошибку и своевременно внести корректировки, не дожидаясь момента наступления последствий.

Таким образом, контроль помогает:

1. Сократить количество недочетов и неточностей в работе.
2. Сократить ресурсы, которые предстоит направить на исправление ошибки.
3. Предотвратить негативные последствия и даже кризисные ситуации.
4. Выявить пробелы в компетенциях сотрудника, а также спланировать мероприятия по их ликвидации.
5. Перераспределить ресурсы и назначить на проект дополнительных сотрудников, если работа развивается не по плану.
6. Выявить проблемы, мешающие решению других задач.

Привычка руководителя сверяться с работой подчиненных помогает последним подходить к выполнению задач дисциплинировано и добросовестно. То есть правильный контроль становится не только инструментом дополнительной мотивации, но и подспорьем для сотрудника в планировании рабочего времени.

Кроме того, внимание руководителя формирует у сотрудников понимание того, что их работа важна!

Используйте также процесс контроля не только для выявления ошибок, но и предоставления обратной связи и резюмирования успехов.

Регулярные проверки и контрольные точки

Планирование этапности выполнения поручения помогает установить контрольные точки для отслеживания прогресса и своевременно заметить проблемы и отклонения.

Проинформируйте сотрудника о сроках, в которые предстоит предоставлять информацию о ходе работы и промежуточные результаты, а также о требованиях к этим результатам. Для особенно важных задач стоит установить ежедневные и еженедельные статусы. На этих встречах обсуждайте, что сделано за день или неделю, что не сделано и почему, какие возникли трудности и какие сомнения возникли относительно предстоящего периода, а также оставшийся объем работ.

К типовым задачам рекомендуется разработать стандартизированные формы отчетности.

Конечно, собирать информацию о прогрессе можно и в письменной форме, но используйте для отслеживания продуктивности сотрудников индивидуальные и групповые встречи. Такие сессии помогут получить полное представление о том, с помощью каких инструментов сотрудники продвигаются в достижении целей, выявлять и устранять неэффективные процессы.

О важности самоконтроля

Поощряйте сотрудников также и к самоконтролю, чтобы избежать ситуации, в которой они работают от совещания до совещания. Для этого предоставьте команде больше автономии, позволяя самостоятельно планировать выполнение отдельных задач и расставлять приоритеты. Сосредоточьтесь на результатах, а не на том, как команда организует работу.

Помните, когда сотрудник чувствует ответственность за совершаемые действия и доверие руководителя, он становится более дисциплинированным.

Однако при таком варианте развития корпоративной культуры потребуется убедиться в том, что сотрудники владеют техниками тайм-менеджмента и способны самостоятельно управлять временем.

Какие инструменты использовать для отслеживания прогресса

Сегодня доступно множество отечественных и зарубежных программных решений, позволяющих отслеживать прогресс сотрудников в интерактивном режиме.

Расскажем о наиболее полезных функциях, которые пригодятся в повседневной работе:

• Варианты представления информации – выбирайте те решения, которые позволяют отслеживать ход работы в виде списков, календарей, досок с визуальными инструментами.
• Управление задачами – вам потребуется функционал назначения ответственных, соисполнителей и наблюдателей, а также установки сроков и приоритетов. Возможность тегировать задачи поможет группировать их по проектам.
• Составление многофункциональных диаграмм по заданным параметрам – продвинутые системы позволяют включать в эти диаграммы объем рабочей нагрузки, количество выполненных и просроченных задач, а также другие показатели, которые помогут оценить продуктивность сотрудника.
• Лента новостей – специальный раздел, в котором собираются все изменения по проектам: достигнутые результаты, вопросы, нарушения сроков.
• Учет времени – функция анализирует количество времени, которое сотрудники тратят на выполнение тех или иных поручений.
• Напоминания – оповещения, информирующие о предстоящих значимых сроках для проекта, назначенных встречах, а также других моментах, связанных с деятельностью коллектива.
• Обмен сообщениями и организация видеоконференций – мгновенный обмен информацией на платформе поможете взаимодействовать в режиме реального времени и синхронизировать усилия команды.
• Обмен файлами и режим совместной работы – задачи, в которых участвует больше двух сотрудников потребуют совместного создания и редактирования документов, связанных с проектом.

Контроль не равно критика

Весомая составляющая контроля над исполнением рабочих поручений – информирование сотрудника о том, что работа ведется не так, как требуется.

Будьте аккуратны, сообщая подчиненному об ошибках, не допуская явной критики и жесткости. Излишняя авторитарность способна подорвать доверие и мотивацию. Вместо этого придерживайтесь принципов честности, уместности, конкретности и объективности. Подкрепляйте слова примерами, чтобы не звучать голословно, и помочь сотруднику осознать проблему.

Кроме того, следите за тем, чтобы негативные комментарии касались действий, но не личных качеств. Только такой подход поможет сохранить профессиональную и продуктивную атмосферу.

Обратная связь и корректировки: как давать конструктивную обратную связь

Необходимость обратной связи не оспаривается, однако важно уметь предоставлять сотрудникам комментарии, которые имели бы практическое значение. Поэтому руководителям требуется учиться оценивать работу подчиненных, положительно влияя на их производительность и вовлеченность.

Чтобы быть действительно полезным для персонала, руководствуйтесь следующими принципами предоставления обратной связи:

1. Выдерживайте баланс – не предоставляйте обратную связь только отдельным сотрудникам, которым требуется предпринимать меры по совершенствованию. Озвучивайте комментарии также и тем представителям коллектива, результаты работы которых устраивают или оцениваются положительно.
2. Будьте конкретны – приводите конкретные примеры по существу проблемы, предоставляя сотруднику всю необходимую информацию. Пространные комментарии могут только сбить и оставить сотрудника в неведении относительно того, что требует улучшения.
3. Предоставляйте не только корректирующую обратную связь – давайте сотрудникам и позитивные комментарии в отношении действий, которые у них получаются особенно хорошо и тех, что стоит продолжать делать и дальше.
4. Стремитесь к регулярности – не копите проблемы и наблюдения, озвучивая обратную связь, например, раз в квартал или по итогам работы за год. Такой подход приведет к обострению множества проблем, которых удалось бы избежать, если бы они прозвучали раньше.
5. Озвучивайте критическую обратную связь на индивидуальных встречах – если речь идет о серьезных проступках и неприятном отзыве, подумайте о том, чтобы поговорить с сотрудником наедине. В отдельных случаях для снижения напряжения предстоит позаботиться о создании более расслабленной и неформальной обстановки. Критика потребует такта, только вот не всегда «сэндвич-подход» – включение негативного отзыва между двумя позитивными – принесет свои плоды. Иногда не стоит ходить вокруг да около, а сконцентрироваться на правильных словах и интонациях, которые помогут осознать проблему.

И конечно, не забывайте о том, что сеансы предоставления обратной связи не должны представлять собой монолог, в котором позволено говорить только руководителю. Позвольте подчиненному прокомментировать ваши наблюдения и задать уточняющие вопросы. После общения поработайте над тем, чтобы помочь сотруднику найти решение проблемы или составить план действий по совершенствованию в той или иной сфере.

Наконец, не забывайте признавать и озвучивать успехи сотрудников, которые проделывают работу над собой и становятся лучше, это будет мотивировать на дальнейшие свершения.

Методы эффективной обратной связи

Расскажем о некоторых методах и инструментах предоставления обратной связи, в том числе при постановке задач, начав с уже упоминавшегося «сэндвич-подхода».

Этот метод используется для комментирования тех ситуаций, где важно сгладить острые углы. Считается, что положительный комментарий в начале речи помогает снизить напряжение, а завершение на положительной ноте – оставит у сотрудника впечатление о том, что его признают и ценят. Однако это же может отвлечь внимание визави от главного и рассредоточить внимание. Кроме того, при серьезном недочете бывает сложно найти эквивалентные положительные моменты, способные сгладить ситуацию. В результате собеседник может заподозрить вас в фальши и утратить доверие.

Поэтому, практикуя этот метод, важно быть искренним – не полагаться слишком сильно на похвалу, а фокусироваться на решениях.

Предлагается также учитывать стиль взаимодействия, который уже сложился с подчиненным – если человек привык к прямоте и готов воспринимать честную и открытую обратную связь, не пытайтесь смягчать удар – в этом общении это не только не потребуется, но и вызовет антагонизм.

Другой метод, который практикуется при работе с обратной связью, носит название CBI (аббревиатура с английского Context-Behavior-Impact). Суть метода заключается в следующем:

• Описание контекста – поделитесь наблюдениями о ситуации, к которой имеет отношение предмет обратной связи.
• Описание поведения – укажите на действия сотрудника, которые требуют обсуждения.
• Описание влияния – приведите конкретные последствия, к которым могут в будущем привести или уже привели эти действия.

Этот метод отличает конкретность, объективность и простота применения. Кроме того, наличие примеров и контекста помогает человеку быстро понять, как его поведение влияет на окружающих и процесс работы, что мотивирует на изменения и рост.

Прежде чем давать такую обратную связь, заранее продумайте, о чем будете говорить, особенно это важно для случаев, когда контекст и последствия недостаточно очевидны.

Как вносить изменения в задачи и процессы при необходимости

Не всегда работа идет по первоначальному плану (как это оговаривалось при постановке задачи) – иногда корректировки вносятся для оптимизации или повышения качества результата, либо служат ответом на внешние изменения. Внесение существенных изменений в уже запущенные производственные процессы требует корректности и тщательного планирования. В противном случае велики риски возникновения сбоев в работе, путаницы, повышения нагрузки на сотрудников. Кроме того, частые или недостаточно обоснованные изменения вызывают ощущение хаоса и недовольство, которые снижают мотивацию.

Чтобы не допустить замедления или остановки рабочих процессов, тщательно анализируйте предстоящие изменения и действуйте последовательно.

1. Оцените необходимость изменений и возможные риски.
2. Уведомьте ключевых участников процесса о предстоящих изменениях и их причинах.
3. Обсудите изменения с сотрудниками, которые вовлечены в решение задачи, чтобы определить реальность и выполнимость новых требований.
4. Заручитесь дополнительной поддержкой. Если изменения критичны, получите одобрение вовлеченных сторон, например, вышестоящего руководства, партнеров или заказчиков.
5. Заложите дополнительные ресурсы, которые могут потребоваться для изменений, в том числе и время на адаптацию команды.
6. Задокументируйте изменения, чтобы избежать недоразумения.

Непосредственно во время работы детализируйте то, что требуется изменить и установите новые сроки. Если требуется перераспределите ответственность. Не игнорируйте также этап внедрения и обучения – убедитесь, что сотрудники понимают цели изменений и знают, как и что делать. Возможно, изменения потребуют новых знаний и навыков, поэтому потребуется также предусмотреть дополнительную подготовку.

В процессе работы пристально наблюдайте за выполнением задач и происходящими изменениями. Оцените, улучшилось ли качество работы и скорость ее выполнения, а также другие значимые для проекта показатели. Если же результаты не достигли ожиданий, прямо признайте ошибку, предложив команде подумать над корректировками с учетом их опыта работы над проектом.

При успешной интеграции изменений опишите новый процесс и сценарий выполнения задачи, чтобы исключить риски возвращения к старым, утратившим эффективность подходам.

Постановка задач и делегирование – разбираемся в отличиях

С точки зрения менеджмента постановка задач и делегирование представляют собой два разных управленческих инструмента. Разберемся в отличиях:

• Постановка задач – поручение сотруднику, которое не предполагает особых полномочий и ответственности. Сроки исполнения, ресурсы, инструменты – определяет и предоставляет руководитель. Кроме того, обычно задачи становятся повторяющимися действиями.
• Делегирование задачи – руководитель наделяет сотрудника дополнительной ответственностью и полномочиями, передавая часть контроля по выполнению дела на самого исполнителя. В таком случае сотруднику озвучивается цель, которую требуется достигнуть, определение же механики и способа получения результата остается за ним самим.

Таким образом, делегирование требует от руководителя способности отказаться от 100 % управления процессом с тем, чтобы сосредоточиться на других – стратегических – аспектах работы. Сотрудник же, которому делегировали задачу, учится брать на себя большую ответственность и получает возможность осваивать новые профессиональные навыки.

Развитие навыков делегирования – как использовать потенциал сотрудников

При делегировании важно сосредотачиваться на цели, а не на задаче, которую требуется достигнуть. Четко объясните, каким должен быть конечный результат и каковы ожидания от сотрудника, предоставив подчиненному самостоятельно достигнуть поставленной цели.

Равно как и при постановке задач, делегирование требует внимания к уровню сложности и соответствие поручаемого дела уровню квалификации сотрудника.

В таком случае подчиненный сможет научиться самостоятельно решать проблемы без вмешательства и контроля со стороны руководителя. Однако то, что сотрудник получает новые полномочия не означает позволения руководителю самоустраниться. Напротив, демонстрируйте коллегам, что готовы помогать советами и рекомендациями, если они столкнутся с непредвиденными трудностями. Будет также полезно время от времени удостоверяться в том, что сотрудник не нуждается в поддержке или консультациях.

Разберемся с порядком того, как делегировать задачи:

1. Убедитесь в том, что сотрудник обладает необходимыми знаниями и умениями.
2. Заложите разумное время для того, чтобы сотрудник успел выполнить задачу, а если он включается в подобный процесс впервые, добавьте временной интервал для освоения требуемых навыков.
3. Предоставьте сотруднику требующиеся полномочия.
4. Озвучьте сотруднику объем ответственности, который ложится на его плечи.
5. При успешном выполнении поручения признайте вклад сотрудника, отметив его усилия. В случае, если сотрудник не справился с задачей, поделитесь обратной связью, предложив наметить план по исправлению ошибок.

Анализ собственных слабых сторон в делегировании

Чтобы убедиться в том, что вы понимаете, как делегировать задачи, проанализируйте себя на предмет совершения следующих ошибок:

1. Предоставление расплывчатых указаний – сотруднику для работы потребуется четкая и ясная формулировка желаемого результата и требующихся сроков исполнения. Подробно объясните, в каком результате вы заинтересованы, а также убедитесь в том, что сотрудник верно истолковал услышанное.
2. Делегирование без передачи ответственности – в таких случаях сотрудник воспринимает себя в качестве исполнителя, но не лица, ответственного за результат. Четко проговорите объем ответственности сотрудника и предоставьте ему право самостоятельного принятия решений в рамках порученного дела.
3. Отказ от предоставления помощи – будьте доступны для сотрудника, оперативно предоставляя необходимые комментарии по тем или иным проблемам. Выделите отдельное время для таких консультаций, если рабочий график не позволяет находиться в прямом контакте с подчиненным.
4. Параллельное поручение одной и той же задачи разным сотрудникам – ничто так негативно не воздействует на уверенность в себе, как понимание того, что при возникновении первых сложностей руководитель подключил к работе еще одного сотрудника. Анализируйте способности и сильные стороны сотрудников, поручая им задачи, соответствующие уровню подготовки.
5. Не предоставлять обратную связь – сотрудникам важно знать, как они справляются с работой и как их усилия оценивает руководитель. Предоставление комментариев в отношении выполняемой работы помогает определить направления для самосовершенствования.
6. Делегирование неприятных и неудобных задач – когда руководитель делегирует сотрудникам только те дела, которые не хочет выполнять сам, например, сложные или конфликтные вопросы, в коллективе повышается уровень недоверия и недовольства. Будьте честны справедливы, принимая на себя часть трудностей, а также поручайте сотрудникам дела, которые будут работать на их развитие.

Наконец, оцените себя на отсутствие страха делегирования – некоторые руководители так боятся утратить контроль, что готовы делать все самостоятельно. Помните, что руководитель, понимающий, как делегировать задачи, и знающий зачем это делать – открывает новые перспективы и для себя, и для команды.

Обучение и саморазвитие в области управления задачами и людьми

От того знает ли руководитель, как ставить задачи, и насколько искусно он владеет этим инструментом зависит эффективность работы всей команды, результаты совместной деятельности и атмосфера в коллективе. Развитые навыки делегирования и постановки задач помогают правильно выстраивать рабочие процессы и приводить команду к большим результатам.

Чтобы преуспеть в этом вопросе, потребуется прокачать навыки в целом ряде аспектов. Среди них, например:

1. Понимание основ психологии, в том числе и психологии мотивации, а также знание принципов развития групповой динамики.
2. Развитый эмоциональный интеллект, эмпатичность, умение слушать и слышать людей.
3. Сильные навыки планирования и управления временем, а также способность грамотно расставлять приоритеты.
4. Умение предотвращать возникновение конфликтов и способность разрешать их.
5. Навыки самоорганизации – как в плане эмоциональной устойчивости, так и дисциплины.
6. Способность доверять подчиненным и предоставлять им разумный объем свободы принятия решений.

При всестороннем развитии управленческих навыков руководитель продвигается в понимании того, как правильно ставить задачи и организовывать командную работу.

Как Академия социальных технологий помогает управленцам развиваться

Экспертиза и опыт экспертов Академии социальных технологий позволяет руководителям и тем, кто стремится занять управленческую должность, получить и развить необходимый объем знаний и навыков. Площадка Академии предлагает широкий спектр программ дополнительного профессионального образования, курсов, тренингов и вебинаров, направленных на развитие различных аспектов лидерства и управления коллективами. Синергия теории и практики, современные подходы к обучению, учитывающие нужды современного бизнеса, позволят получить максимум пользы.

Для решения конкретных вопросов подойдут сессии с коучами и наставниками, на которых можно будет обсудить конкретные рабочие кейсы, выявить поведенческие паттерны, страхи и ограничивающие убеждения, не дающие на 100 % раскрыть собственный управленческий потенциал.

Разнообразие подходов и методик делают Академию идеальным пространством для развития и совершенствования тех, кто настроен вести за собой команды и достигать большего.