Наставничество — традиционный метод обучения, который является одной из старейших моделей передачи знаний.

Наставничество, менторство, или шефство, существовало с давних времен: ремесленники брали себе подмастерьев, наставники, дававшие мудрые советы, были у правителей.

Сегодня в корпоративной среде наставничество стало механизмом передачи опыта и знаний от старших коллег к младшим. Главная задача шефства в компании заключается не только в обучении и передаче инструкций, но и в формировании профессиональных взаимоотношений, базирующихся на доверии и уважении.

Наставник не просто помогает новому сотруднику быстрее влиться в коллектив, познакомиться с корпоративной культурой, но и включиться в рабочие процессы в максимально сокращенные сроки.

Менторство признают одним из лучших способов в короткие сроки сформировать навыки у сотрудников. Базой для обучающих программ становятся персонализированный подход, построение взаимодействия и, собственно, уникальная для рынка экспертиза самого наставника.

Понимание целей и преимуществ: зачем нужна программа наставничества

Сегодня практика передачи опыта от старших сотрудников молодым широко используется в крупных компаниях в России. Согласно подсчетам ВЦИОМ, 35% организаций готовы вкладывать средства в программы наставничества, поскольку они помогают достигать конкретных целей:

1. Повышают качество работы молодых сотрудников;
2. Развивают у новичков положительное отношение к труду, в том числе за счет возможности быстрее достигать установленных показателей;
3. Экономят время руководителей подразделений на подготовку работников;
4. Укрепляют корпоративный дух и знакомят новых сотрудников со спецификой работы в организации;
5. Минимизируют экономические потери за счет контроля качества работы новичка со стороны ментора.

Сегодня передача практических знаний от более опытного сотрудника начинающему работнику — действенный инструмент для развития персонала, а также удержания кадров и наращивания продуктивности бизнеса. Но это не единственные преимущества.

Какие плюсы у программ наставничества:

• Повышение уровня удовлетворенности сотрудников

Как показывают исследования, растет как удовлетворенность самих наставников, которые таким образом закрывают собственную потребность в признании их опыта и экспертности, так и у обучающихся. Последние ценят готовность компании уделять внимание их развитию.

• Выращивание талантов

Менторство рассматривают как технологию выращивания талантов внутри компании. Талантливый новичок получает внимание, поддержку в сложных ситуациях. Практика показывает, что за счет ментора молодые сотрудники быстрее и легче проходят период адаптации, раскрывают таланты.

• Сохранение ценного опыта внутри компании

Передача наработанного в конкретной компании опыта от экспертов к новичкам помогает сохранить ценные знания внутри организации даже при увольнении наставника или его выходе на пенсию.

• Сокращение текучести кадров

Современные компании в условиях дефицита кадров рассматривают наставничество еще и как действенный способ удержания перспективной молодежи. Как показывает пример из исследования профессора Дэвида Клаттербака, которое приводит издание «Экономическая социология», после внедрения в компании программы наставничества число сотрудников, думающих об увольнении, за год сократилось с 30 до 16%.

• Укрепление отношений в коллективе

Еще одна задача, которую помогает решать наставничество, — укрепление горизонтальных связей между сотрудниками и, как следствие, наращивание социального капитала компании. За счет улучшения межличностных отношений повышается и качество внутриорганизационного взаимодействия между членами коллектива.

Организации, применяющие практики шефства, как подсчитали аналитики, лучше выдерживают кризисные времена. В период пандемии коронавируса прибыль таких компаний была на 18% выше средних показателей. Согласно исследованию 2022 года, у 84% компаний из Fortune 500 — списка 500 самых крупных компаний США по размеру выручки — есть программы наставничества.

Определение формата программы: типы наставничества и их особенности

Наставник, по сути, мастер, готовый делиться не только собственными профессиональными знаниями, но и передавать жизненный опыт.

Формально наставничество предполагает практическую демонстрацию конкретных действий и контроль работы подопечного. В то же время выделяют ряд типов наставничества.

• Традиционное

Взаимодействие опытного коллеги с начинающим работником в течение продолжительного времени.

• Супервизия

Предполагает информирование новичка об особенностях работы организации, знакомство с методами трудовой деятельности. Взаимодействие выстраивают по принципу преобладания контроля, это подходит для стажеров, работников без опыта.

• Менторинг

Комплексное развитие работника, которое включает не только развитие профессиональных навыков, но и личностный рост человека. Ментор взаимодействует с работником на каждом из этапов его работы в компании. Например, когда человеку предстоит освоить новые компетенции, или при переходе из одной должности в другую. Менторинг подходит также для новичков, пришедших из других компаний аналогичного профиля.

• Демонстрация

Наставник лично показывает алгоритм конкретных рабочих процессов. Таким образом, он на практике демонстрирует новичку, как выполнять ту или иную работу. Также ментор помогает подопечному с поиском решений и ресурсов для реализации задач.

• Баддинг

Предполагает наставничество с эмоциональной поддержкой, когда между коллегами устанавливаются отношения приятельского формата. Помимо передачи знаний, бадди подбадривает подопечного, прививает ему корпоративные ценности.

Кроме того, есть ряд форматов наставничества:

• Командное. Предполагает совместную работу команды экспертов с подопечным.
• Групповое. Работа наставника с группой учеников, это способ передать опыт работника сразу нескольким подопечным, что экономит время.
• Виртуальное. В таком формате ментор и сотрудник взаимодействуют онлайн. Это удобно, когда эксперт географически удален он подопечного, общение через сеть помогает им преодолеть расстояние.
• Партнерское. В этом случае роль наставника выполняет сотрудник, опыт которого немного больше, чем у подопечного, а должность — аналогичная. В таком случае коллеги взаимодействуют в партнерстве.
• Ситуационное. Это поддержка в процессе решения конкретных проблем, возникающих у нового сотрудника.

Выбор и подготовка наставников: критерии отбора и обучение

Выстроить систему наставничества в компании не получится без экспертов, которые возьмут шефство и будут готовы делиться опытом.

Как правило, на такую роль подойдет опытный сотрудник, обладающий авторитетом. Это практик, который в курсе, чем живет подразделение. К такому эксперту доверия больше, чем к стороннему эксперту. Позиция ментора в организации должна быть минимум на один уровень выше, чем у подопечного. Это подразумевает, что его знания в конкретной области будут более широкими.

Быть учителем для других работников сумеет не каждый эксперт, отбирать кандидатов стоит, опираясь на следующие критерии:

1. Наличие опыта и компетентность

Человек, претендующий на позицию ментора, должен обладать достаточными компетенциями в конкретной области. В том числе важно наличие достижений, наград или положительных отзывов. Необходимо, чтобы у эксперта было представление о том, как выстроена работа не только в отделе, но и в целом в организации.

2. Лояльность

Высокий уровень лояльности человека к организации позволит ему передать корпоративные ценности, приобщить новичка к культуре предприятия.

3. Способность обучать

Важно, чтобы наставник не просто обладал знаниями, но и умел их передавать: структурировать информацию, излагать ее четко и последовательно. Пригодится и умение давать конструктивную обратную связь с конкретными предложениями для улучшения ситуации.

4. Развитые мягкие навыки

Для наставника не будут лишними способность к эмпатии, умение мотивировать и вдохновлять людей. Важны и развитые навыки общения, готовность проявлять терпение и поддерживать подопечного, даже если у него не все получается с первого раза.

Помимо этого, главный момент — наличие у эксперта желания выступать в роли наставника, в противном случае он станет воспринимать работу с подопечным как дополнительную нагрузку, а это повлияет на их взаимоотношения.

Взять на себя функции наставника могут непосредственный руководитель нового сотрудника, представитель HR-службы или старший коллега новичка.

Чтобы наставничество действительно работало, участвующих в ней экспертов желательно подготовить. Единого рецепта для подготовки менторов нет. Однако в каждой учебной программе стоит предусмотреть тренинги по развитию эмпатии, навыков общения, умения решать конфликтные ситуации.

Разработка индивидуальных планов развития для подопечных

Для того чтобы получить желаемый результат от программы шефства, стоит составить персональный план развития навыков каждого подопечного.

Традиционно на выполнение функций наставника эксперты отводят не более 20% рабочего времени, т.е. чуть больше чем 1,5 часа в день при восьмичасовом рабочем дне. Эксперту стоит тщательно спланировать процесс наставничества с учетом временных рамок и собственной загруженности.

Шаг No1

Первым делом важно определить, какие результаты ждут от подопечного по итогам программы. Перед началом работы наставник и подопечный обсуждают, какие знания новичок желает получить. Например, адаптироваться к рабочей среде или освоить конкретное оборудование. Когда цели сформулированы четко, это поможет подопечному сконцентрироваться.

Шаг No2

Перед составлением плана стоит оценить уровень текущих навыков подопечного, понять его сильные стороны и выявить, какие умения требуется подтянуть. Оценить навыки можно путем тестирования или анкетирования.

Шаг No3

Подготовка плана включает распределение времени и ресурсов. Для этого составляют расписание совместной работы. Также определяют, какие материалы потребуются на каждом этапе занятий.

Критическим фактором для успеха программы наставничества служит мотивация как подопечного, так и самого эксперта. Поэтому стоит предусмотреть материальное или нематериальное поощрение для ментора и новичка. Если нового сотрудника стимулирует перспектива быстрее адаптироваться на рабочем месте, то для старшего коллеги возможна выплата премии или бонусы.

Методы обратной связи и оценки эффективности программы

Для определения результативности программы наставничества применяют разные способы оценки.

Среди формальных критериев — число встреч со стажером и заполнение отчетности. Косвенные показатели — уровень адаптации новичка. Также смотрят, как он выполняет профессиональные задачи, как меняются его показатели работы.

Но расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки нельзя. Поскольку на результат влияет и мотивация самого стажера, и начальный уровень его знаний, и его способность к обучению.

Также для оценки используют обратную связь. Ее собирают в ходе встреч с участниками программы или при помощи анкетирования. Кроме того, используют целенаправленные или общие опросы. Первые помогают определить степень удовлетворенности работой наставников, вторые — степень вовлеченности и удовлетворенности.

Есть «оценка 360 градусов», ее применяют по итогам программы, чтобы определить, насколько новый работник по итогам наставничества соответствует занимаемой должности. Для этого опрашивают деловое окружение сотрудника — коллег, руководителей, клиентов, контрагентов.

В заключение стоит отметить, что наставничество — востребованный способ развития как новых сотрудников, так и работников, которым требуется освоить новые компетенции. При этом затраты на подготовку персонала минимальные, а результат, как правило, высокий. Для компаний, которые не могут себе позволить создание полноценных проектов менторства, подойдет неформальный тип наставничества, когда опытные коллеги по собственной инициативе берут шефство над молодыми работниками.