Проджект-менеджмент или управление проектами предполагает использование конкретных практик и методологий для достижения поставленных целей в установленный срок и фиксированный бюджет. Если управление как таковое указывает на непрерывный, растянутый по времени процесс, то управление проектами ограничено фиксированным временным интервалом. Это и определяет то, что проджект-менеджеры владеют рядом обязательных методологий и инструментов. Подробнее о них читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Методологии управления проектами

В этом разделе речь пойдет о наборах принципов, инструментов и методик, которые используются для планирования, реализации и управления проектами. Эти методологии помогают обеспечивать руководство коллективом, управлять работой и облегчать командное взаимодействие.

Расскажем подробнее о некоторых из методологий управления проектами:

1. Waterfall – каскадная модель, которая предполагает переход от одной этапа к другому только после успешного завершения предшествующего этапа. Эта модель используется на производствах, в строительстве и других сферах, отличающихся структурированностью.
2. Agile – это гибкий подход к планированию и управлению проектами, допускающий множественные изменения и совершенствования. Часто используется при разработке продуктов и командного обеспечения, в этой связи активно применяется в IT-среде.
3. Scrum – «спринтерский» подход, который уместно использовать для команд численностью, не превышающей десять человек. Это гибкая методология с работой циклами и короткими, но ежедневными встречами.
4. Метод критического пути подразумевает построение модели проекта, включающей в себя все необходимые действия и задачи, а также их продолжительность, зависимость друг от друга. Критическим путем в этом контексте считается наиболее длинная последовательность задач, которая требуется для завершения проекта. При этом дефицит внимания к этим задачам способен поставить под угрозу исход дела.
5. Канбан – визуальный подход к управлению проектами, который помогает организовать рабочие процессы путем отображения на специальной доске. В итоге каждый сотрудник видит прогресс и регресс, а также отслеживает слабоэффективные процессы. Практически каждый вид проекта удается спланировать с использованием Канбан – этот инструмент использует карточки для обозначения этапов, сроков выполнения, задействованных исполнителей и других показателей.
6. Lean – эта методология управления бережливого управления проектами призвана сократить количество неоптимальных и пустых процессов с тем, чтобы повысить общую ценность. Весомые элементы методологии – фокус на обратной связи с конечными пользователями и быстрое прототипирование продуктов. Кроме того, Lean основывается на непрерывном совершенствовании – внесении небольших, постепенных изменений за счет чего компания постоянно выявляет проблемы и совершает работу над ошибками.

Планирование и организация проекта: ключевые шаги

И, конечно, во главе этого процесса стоит проджект-менеджер, отвечающий за достижение цели в срок и в пределах установленного бюджета.

Чтобы определить верную методологию, оцените задачу по следующим показателям:

• Каков бюджет проекта, может ли итоговая стоимость меняться.
• Сколько человек задействовано в работе над проектом, компактна ли команда, работает ли очно в пределах одного офиса или географически распределена, строга ли иерархическая структура.
• Предполагает ли финальное видение проекта гибкость – изменения и трансформации в ходе работы.
• Что первично – время или результат: важно выполнить задачу в краткие сроки или уместно доводить результат до совершенства, невзирая на время, которое это займет.
• Уровень вовлеченности клиента или заказчика в работу над проектом.

Проиллюстрируем это примерами. Например, если цель проекта четко определена и меняться не будет, а работа будет последовательна и предсказуема, подойдет методология Waterfall. Если же предстоит проводить тестирование в процессе работы, либо отсутствуют сведения о каких-либо из требований – эта методология пользы не принесет.

В последнем случае стоит воспользоваться гибкими методологиями, которые структурируют хаос, но не регламентируют процесс до такой степени, когда реализация попадает под угрозу. Гибкие подходы позволяют пересматривать проект, а не ждать до конца, чтобы оценить результат и внести правки, как это предполагает линейная модель, например, Waterfall.

Итак, такие методологии как Scrum, Канбан, Lean и другие подойдут, когда существуют риски изменения проекта, отсутствует четкое представление о желаемом видении, требуются видеть быстрый прогресс и при этом заказчик будет участвовать в каждом из этапов.

Однако подобные методологии не оправдают себя, когда требуется предсказуемый результат, проект не предполагает изменений, в том числе и в части соблюдения сроков.

Инструменты и технологии управления проектами

Помимо описанных методологий управления проектами, применяются инструменты и технологии, которые помогают отслеживать эффективность и ход исполнения проекта.

Речь идет о программном обеспечении, использующемся для планирования, постановки задач, визуализации прогресса из исполнения. Отдельные инструменты заточены под конкретные методологии.

Кроме того, для поддержки командного взаимодействия используются инструменты для совместной работы: приложения для переписки и обмена сообщениями, проведения видеоконференций, совместной работы над документами, а также для хранения файлов.

Само исполнение отслеживается с использованием диаграмм и графиков, а также визуальных панелей мониторинга.

Доступны и разработки, облегчающие финансовое управление, составление аналитических подборок и ведения отчетности, а также постановки задач членам команды.

Управление рисками в проекте: методы и примеры

Управление рисками – важнейший элемент в работе над проектом, поскольку критические и нештатные ситуации способны значительно повлиять на успех итогового результата. Эта деятельность предполагает прагматичный поиск ответов на вопросы: «Что может пойти не так?» и «Что требуется сделать, чтобы смягчить последствия?».

Своевременное выявление рисков и наличие взвешенных политик реагирования на них способно минимизировать негативное воздействие – срыв сроков, увеличение затрат или потерю качества. В этой связи понимание потенциальных проблем и предпочтительных способов ответа на них повышает уровень предсказуемости и контроля ситуации.

Деятельность по управлению рисками предполагает следующие этапы:

1. Идентификация рисков – определение возможных угроз, способных повлиять на проект.
2. Создание стратегии реагирования на риски – разработка комплекса мер, смягчающих, предотвращающих, нивелирующих последствия наступления рисков.
3. Мониторинг и контроль рисков – отслеживание изменений ситуации и корректировка антикризисных стратегий по мере необходимости.

После этого составляется план по управлению рисками. Не стоит списывать со счетов положительные риски – возможности, способные оказать благоприятное влияние. Среди них, например: досрочное завершение проекта, привлечение большего количества потребителей, чем рассчитывалось и так далее. Подобные исходы событий также стоит держать в фокусе.

Протокол управления и матрица возможных рисков доводятся до членов проектной команды, при необходимости проводится соответствующее обучение, гарантирующее, что каждый сотрудник понимает свою роль и знает, как действовать в критической ситуации.