Мы привыкли жить в мире цифр, измеряя продуктивность персонала и успешность проектов различными метриками. Кажется логичным: компания ставит правильные KPI, и процессы работают четко и без сбоев.

Однако практика показывает, что в реальности все несколько сложнее. Если систем измерения слишком много, они начинают работать против бизнеса. Отделы трактуют одни и те же цифры по-своему. Сотрудники вместо настоящих улучшений учатся просто отчитываться «красивыми» данными, а обсуждение результатов подменяют бесконечными формулами и таблицами.

Парадокс этот не нов: еще в 1975 году британский экономист Чарльз Гудхарт сформулировал закон, суть которого в том, что, превратившись в самоцель, мера перестает давать желаемый результат. В новой статье Академии социальных технологий разберем, почему так происходит и как настроить метрики таким образом, чтобы они помогали, а не вредили.

Почему цифры начинают лгать

Мы привыкли доверять математике, полагаясь на графики или проценты исполнения плана. Считается, что числовые данные непредвзяты и очищены от человеческих эмоций, в отличие от слов. Да, сама по себе цифра никогда не лжет, но, по Гудхарту, когда конкретный показатель становится самоцелью, он утрачивает смысл. Дело в том, что люди начинают оптимизировать отчетность, а не процессы. Сама по себе метрика не является проблемой. Опасность кроется именно в том, что сведения, что должны быть зеркалом реальности, под давлением системы легко становится декорацией.

Причина в том, что измерение результата в компаниях часто подменяет собой его достижение. Такая ситуация вынуждает команду, вместо реального роста, манипулировать данными и симулировать оптимизацию ради красивых отчетных презентаций.

Закон Гудхарта: мера, ставшая целью, перестает мерить

Принцип, сформулированный Гудхартом, описывает неизбежную деформацию системы, как только к ее показателям привязывают стимулы — зарплаты, бонусы или развитие карьеры.

Метрики удобны, ведь делают сложное измеримым, благодаря им ответственность становится понятной. Однако у любого показателя имеются так называемые слепые зоны. Поэтому, находясь под давлением KPI, люди ищут короткий путь к нужным им параметрам, а не к реальному результату. То есть сам процесс теряет важность, значимым становится лишь число, что видит начальник.

Это порождает деструктивные явления:

• Сотрудники находят легальные способы улучшить цифры, но это никак не помогает бизнесу, напротив, тормозит развитие.
• Все ресурсы тратятся на измеримые процессы. Например, если колл-центр оценивают только по скорости закрытия заявок, операторы будут бросать трубку при подозрении на сложный случай.
• Доверие разрушается, когда подчиненные понимают, что система поощряет манипуляции, они перестают верить руководству.

Все это приводит к развитию культуры имитации бурной деятельности. Умение красиво отчитаться ценится выше реальной продуктивности. Честную фиксацию провала начинают воспринимать как профессиональную слабость.

Описанный закон наглядно показывает, что управление через жесткий рычаг неизбежно ведет к искажению. Из-за него люди забывают, что цель бизнеса — создать востребованный продукт и заработать на нем деньги, а вовсе не заставить графики расти.

Что нельзя измерить, то отмирает

Когда одну часть работы измеряют и за нее начисляют бонусы, сотрудники перераспределяют силы в ее пользу. В подобной системе то, что сложно посчитать, автоматически проигрывает. Неизмеримое, пусть и важное, постепенно отмирает, поскольку теряет приоритет.

В результате, спустя некоторое время неизмеримые сферы начинают деградировать, ведь на них не хватает времени и ресурсов.

В реальности многие важные для компании направления трудно измерить без искажений, например, доверие, профессиональную этику, креативность, способность видеть неочевидные решения. Здоровый подход — не отказываться от метрик, а признавать их ограничения.

Игра в показатели

Когда систему оценки выстраивают вокруг нескольких цифр, правила игры в компании меняются, сотрудники не спрашивают, что важно для результата, они думают, как сделать, чтобы данные выглядели хорошо.

Как рождается стремление работать на данные:

1. Руководство выбирает программы оценки, привязывает к ним премии и продвижение по карьерной лестнице.
2. Отчетность упрощается до дашбордов, все сводится к таблицам и графикам.
3. Обсуждения на совещаниях фокусируются на том, как увеличить результаты. Команда уже не думает, что действительно стоит за данными.
4. Находящийся в такой среде сотрудник быстро ориентируется, что реальная ценность менее заметна, чем информация в отчете.
5. Работники начинают манипулировать сведениями, трудиться на планы.

Полностью отказаться от метрик нельзя, но можно изменить правила, понимая, что достоверный результат начинается там, где команда готова смотреть за пределы отчетности, интересоваться, что на самом деле стоит поменять, чтобы улучшить услугу или продукт.

Кобра-эффект: когда стимул рождает обратное

Кобра-эффект — ситуация, когда мера, задуманная для решения проблемы, из-за неверно настроенного стимула только усугубляет её. Название связано с историей из колониальной Индии, когда британские власти ввели награду за каждую сданную шкуру кобры: они преследовали цель сократить численность кобр в Дели. Но нашлись люди, которые начали специально разводить змей ради выплаты. Когда программу отменили, они выпустили кобр на волю — в результате их стало больше, чем до введения премии.

В компаниях кобра-эффект встречается чаще, чем кажется. Например, стали платить за экономию бюджета — отделы принялись искусственно раздувать сметы, чтобы потом красиво «сэкономить». Ввели отчет по числу закрытых сделок — менеджеры стали разбивать одну крупную сделку на пять мелких. Логика везде одна: люди оптимизируют не цель, а вознаграждаемую цифру, и, если между ними есть зазор, они этот зазор используют. Чем жестче компания привязывает награду к показателю, тем изощреннее способы его накрутить.

Признаки того, что параметры стали самоцелью:

• Показатель уверенно растет, а то, ради чего вы его вводили, не улучшается или проседает;
• Люди обсуждают, как «сделать цифру», а не как лучше выполнить работу;
• Важные, но неизмеряемые части процессов тихо отмирают;
• Под давлением показателя всплывают приписки, дробление, игра с определениями;
• Стимул иногда дает результат, обратный задуманному.

Выход не в отказе от показателей и премий, а в более честной игре. Можно использовать ряд взаимодополняющих метрик, проверяя не только цифры, но и то, как они достигаются. Кроме того, руководителям и собственникам было бы нелишним заранее спросить себя, какое поведение на самом деле стимулирует данная оценочная система.

Как измерять, не разрушая измеряемое

То, что давление на итоговые результаты превращает их в фикцию, вовсе не означает, что от измерений стоит отказываться. Подозрения на «игру в отчетность» сигнализируют, что пора менять систему.

Цифры остаются полезными, пока бизнес использует их как инструмент для развития, а не оценки. Чтобы этого добиться, необходимо изменить подход: важно сместить фокус с результата «здесь и сейчас» на здоровье всей системы. Рядом с KPI должны жить кейсы, обратная связь от клиентов и сотрудников, экспертные оценки, также важно оставлять пространство для того, что плохо оцифровывается.

Метрика — компас, а не пункт назначения

Показатель должен подсказывать направление, а не быть самоцелью, к которой идут любой ценой. Как с компасом сверяются, чтобы понять, в верном ли направлении движутся, так и с метриками важен тот ориентир, который дает бизнесу их достижение.

На практике это значит:

• Всегда держать в голове настоящую цель и использовать цифры лишь как диагностический сигнал. Например, время разговора оператора с клиентом — не цель, а один из показателей качества сервиса. Истинная цель — довольный клиент, который получил решение проблемы с минимальным для себя стрессом. Число закрытых заявок — не цель, а индикатор нагрузки службы поддержки. Настоящая задача — отсутствие повторных обращений и рост лояльности потребителей.
• Когда показатель и реальность расходятся, верить нужно реальности, а метрику — безжалостно пересматривать. Компас, который систематически врет, меняют на исправный. Не надо вести команду в болото ради красивых цифр в годовом отчете.
• Здоровая система измерения без страха признает, если метрика перестает работать, и меняет ее на ту, что лучше отражает суть процесса.

То есть, вопрос не в том, измерять или не измерять данные. На самом деле важно, что именно бизнес ставит во главу: продуктивность или статистику. Если компания забывает про результат, а лишь смотрит на цифры — пора менять отношение к метрикам.

Набор показателей против одной цифры

Важно не сводить оценку работы к одному-единственному показателю. Самый оптимальный вариант смотреть на отчетность в комплексе, используя не одну, а целый набор метрик, которые уравновешивают друг друга.

Одну цифру легко докрутить до желаемого плана, группу показателей — уже сложнее. Улучшишь одни данные в обход настоящего результата, перекос тут же бросится в глаза.

Критерии оценки стоит подбирать так, чтобы они работали как система противовесов:

• Количество завершенных заявок рекомендуется балансировать долей повторных заявлений. Иначе сложные вопросы будут быстро закрывать с пометкой «требуется уточнение», только чтобы очистить очередь в конце смены.
• Скорость обслуживания всегда должна стоять рядом с удовлетворенностью клиентов. Это станет страховкой от того, что в гонке за быстрым закрытием обращений коммуникации превратятся в формальные отписки.
• Объем продаж сопоставляют с уровнем возвратов и показателем удержания. Это станет защитой от токсичных продаж, разрушающих репутацию бизнеса.

Когда за одним числом стоит второе, высокие результаты в одном направлении без подтверждения другими параметрами сразу становятся видны. Накручивать данные в такой ситуации невыгодно, команда начинает думать о реальном результате, а не о том, как отчитаться.

Числа вместе с наблюдением и разговором

Чтобы не попасть в ловушку, не стоит управлять бизнесом, ориентируясь исключительно на данные из отчетов. Цифры важно дополнять живым наблюдением и коммуникацией с командой. Числа подсвечивают, что происходит: растет компания или стагнирует, увеличивается ли число клиентов. При этом числовые данные почти никогда не объясняют, почему так получается. А без понимания «почему» руководителю будет сложно отличить истинный прорыв от циничной накрутки.

Поэтому живой контакт с командой, клиентами, партнерами возвращает тот контекст, что теряет любая статистика. Появляется понимание нюансов, неформальных правил рынка, на которые в реальности опираются процессы.

Чтобы на практике реализовать такой подход, стоит погружаться в оперативные процессы разных отделов и подразделений. Например, посмотрите, как взаимодействует оператор колл-центра с клиентом, а не только изучайте  продолжительность обработки вызова. Стоит посидеть рядом со специалистом и посмотреть, как идет работа. Оценить, какие шаги из скрипта он чаще пропускает, где ему приходится импровизировать, а где — нарушать инструкцию, чтобы успеть уложиться в требуемые параметры.

Важно интересоваться у команды, какие препятствия или хитрости стоят за данными. Бывает, что именно в ходе непосредственного общения вскрывается неприятная правда о том, что сведения улучшили ценой того, что подходили формально к решению других не менее важных, но неоцениваемых процессов.

Пересматривать метрики, пока их не обыграли

Любая метрика — временная договоренность, как только команда понимает и соглашается с правилами, видит в них лазейку, она неизбежно начинает подгонять действия под формулу, оптимизировать их. Здесь эффект Гудхарта срабатывает безотказно. Поэтому к любой оценке относится как к временной и пересматривать, периодически менять и обновлять, лишая людей возможности отточить обход до совершенства.

Поэтому реально важен навык современного руководителя — готовность признать правила устаревшими и пересмотреть подход к оценке.

Руководителю стоит периодически задавать себе вопросы:

• Давно ли обновляли формулы? Если система не менялась более года, скорее всего сотрудники нашли способ ее накручивать.
• Где аномальный рост? Идеальный график выполнения плана зачастую говорит, что люди научились прилагать усилия ровно до порога выплаты премии.
• Что говорят качественные данные? Когда данные продаж увеличиваются, а индекс лояльности клиентов падает, значит, метрика заставляет тем, кому продукт не нужен.

Когда лидер сам предлагает команде подумать, как улучшить отчетность, он вовлекает сотрудников в процесс создания правил. Психологически человеку труднее обманывать систему, которую он строил сам.

Как работать с оценкой эффективно:

1. Смотрите на показатель как компас. Сверяйтесь с ним, но идите к реальной цели.
2. Помните: за что спрашиваете числом, то и получите числом, — иногда в ущерб самой работе.
3. Оценивайте работу набором уравновешивающих индикаторов, а не одним числом, которое сотрудникам легко накрутить.
4. Дополняйте числа наблюдением и устными коммуникациями с людьми — это даст информацию, которой нет в отчете, но она имеет значение.
5. Пересматривайте параметры оценки, не дожидаясь, пока их обыграют: любые данные учатся накручивать, это вопрос времени.

В конечном счете, борьба с манипуляциями — процесс постоянного улучшения, параметры должны заменяться новыми, иначе они затормаживают развитие. Здоровая компания не боится того, что показатели придется менять.