Все больше предпринимателей и управленцев говорят о бирюзовых компаниях — новом подходе к ведению бизнеса, вдохновляющем многих современных руководителей. Такие организации принято называть «живыми»: в них отменены жесткий контроль, нет KPI и даже традиционной структуры управления. В новой статье Академии социальных технологий рассмотрим, что представляет собой бирюзовое управление и по каким принципам оно работает.

Философия и практика: что такое «бирюзовая организация»

Термин появился недавно — его ввел в 2014 году известный консультант Фредерик Лалу, хотя сам подход зародился гораздо раньше, еще в середине ХХ века. В таких организациях принципиально отсутствует классическая система подчиненности: отделы и сотрудники действуют свободно и автономно, объединенные общими корпоративными ценностями и миссией. Здесь никто не ставит четких планов и целей, выраженных цифрами — каждый участник процесса ощущает себя частью единого целого и ответственным за общий успех.

Ключевые принципы бирюзовой организации

Лалу предложил разделить компании по цвету, сравнивая их управленческие подходы с разными этапами эволюции сознания человечества. Красный тип управления символизирует хаос и власть силы, зеленый — социальную ответственность и стремление к гармонии. Однако Лалу обнаружил, что развитие идет дальше: появилась новая форма бизнеса — бирюзовая, основанная на доверии, саморазвитии и самоуправлении.

Черты таких компаний:

1. Компания руководствуется масштабной целью и миссией, разделяемой всеми сотрудниками искренне и добровольно. Если человек не принимает общие ценности, он вряд ли сможет интегрироваться в команду.
2. Работники воспринимаются не просто как исполнители, а как полноценные личности со своими эмоциями, устремлениями и индивидуальностью. Коллектив поддерживает члена команды, учитывая его личные предпочтения и потребности наряду с профессиональными качествами.
3. Персонал не согласовывает решения с руководством или на коллегиальных обсуждениях. За каждое решение работник несет персональную ответственность.

При этом бирюзовые бизнесы экспериментируют с различными моделями управления: одни выбирают строгую систему круга обязанностей, например, холакратию. Другие предпочитают свободу действий и распределения ролей по обстоятельствам, как в концепции клиентократии. Главное остается неизменным: свобода, личный вклад каждого, доверие становятся основой успеха.

Причины популярности концепции

Управление, именуемое бирюзовым, строится на одной простой мысли: у компании должна быть цель, способная объединить команду. Такая цель превращается в мощный двигатель роста, ведь каждый чувствует причастность к общему делу. Человек, не разделяющий ценности команды, недолго задержится в таком коллективе.

Важно понимать, что эта цель вовсе не обязательно связана с деньгами или прибылью. Чаще речь идет о чем-то большем — улучшении жизни окружающих, создании продуктов, реально полезных людям.

Естественно, сотрудники стремятся сделать продукцию настолько качественной, насколько возможно. И дело тут не в контроле или наказании — просто приятно видеть плоды собственного труда востребованными и полезными. Преимущества подхода легко заметить: меньше ненужной бумажной волокиты, больше доверия друг другу и свободы. Благодаря такому стилю управления решения принимаются быстрее, компания легче адаптируется к изменениям. К тому же у работников повышается самооценка и желание развиваться — ведь именно от них зависит итоговый результат.

А еще важно отсутствие жесткой власти: деньги распределяются честно, награды получает тот, кто заслуженно потрудился. Никто не вправе распоряжаться судьбой другого, кроме него самого.

Но нужно помнить, что подобный стиль подойдет далеко не каждому. Нужны сильные, зрелые профессионалы, готовые отвечать за свои поступки и решения. Тем, кто привык к постоянным инструкциям и контролю, лучше искать другое место.

Основные заблуждения: что не является «бирюзой»

Далеко не все компании, применяющие ряд бирюзовых стандартов, являются таковыми.

Существует следующие заблуждения:

1. Любая современная технологичная фирма — это уже бирюзовая

Многие считают, что любое современное предприятие, активно использующее цифровые инструменты, автоматически приобретает статус «бирюзовой». Такой подход неверен. Технологии и инструменты — лишь вспомогательные средства, тогда как главное значение имеет культура управления, построенная на базовых принципах свободы, самоуправления и совместной ответственности.

2. Организации без директоров и менеджеров — бирюзовые

Иногда складывается впечатление, что достаточно отказаться от традиционного формата вертикального управления, чтобы стать компания стала самоуправляемой. Это заблуждение. Без должной подготовки и сформированной культуры самоуправления такая ситуация может привести к анархии и снижению продуктивности.

3. Заботящиеся о персонале предприятия — бирюзовые

Ряд компаний заявляют о внимании к персоналу, предлагая программы повышения квалификации, бонусы и комфортные рабочие места. Несмотря на это, такие организации не всегда попадают в категорию бирюзовых. Забота о людях должна сопровождаться реальной свободой выбора и ответственностью сотрудников за собственные решения.

Такие бизнесы отличает высокая степень свободы работников, горизонтальное управление, наличие внутренних инструментов саморегуляции и саморазвития.

Реалии внедрения бирюзовых практик

Идея «бирюзы» привлекает многих руководителей новаторской концепцией свободы и демократии в отношениях. Но на практике этот подход часто встречает массу сомнений и критики. Многим владельцам бизнеса страшно отпустить контроль, и позволить сотрудникам самим все определять. Работники тоже переживают: вдруг окажутся неспособны справиться с дополнительной нагрузкой и возросшей ответственностью.

Одна из распространенных претензий к бирюзовым — якобы полное отсутствие правил и распорядка. Это не так, в этих компаниях есть свои законы и порядки, но они создаются не сверху, а исходят от самих работников.

В то же время из-за неправильного понимания принципов «бирюзы» возникают риски перегибов. Иногда люди забывают о главной цели, увлекаясь приятными, но второстепенными делами. Результат становится плохо предсказуемым, теряется стабильность и управляемость.

Препятствия на пути к самоуправлению: культура, менталитет и законодательство

Проблема в том, что реалии осложняют реализацию схемы «бирюзы». Российские компании десятилетиями работали по старому принципу: строгая субординация и исполнительская дисциплина. Попытка резко перестроить сознание сотрудников, привыкших к постоянным указаниям и детализированным инструкциям, грозит обернуться крахом. Сложно представить, как вчерашние офисные служащие моментально научатся принимать взвешенные решения и брать на себя ответственность.

Кроме того, трудовой кодекс РФ предусматривает обязательное оформление должностных инструкций, четко регламентирующих зоны ответственности, что не соответствует принципам самоуправления.

Поэтому реализация проекта потребует значительных ресурсов и длительного периода подготовки сотрудников, готовых принять на себя повышенную нагрузку и самостоятельность.

Частичное внедрение бирюзовых практик. На что обратить внимание?

Многие компании хотят попробовать элементы такого управления, чтобы почувствовать его преимущества, но без резких перемен. Такое осторожное внедрение помогает испытать подход, избежав больших рисков.

Как действовать:

1. Выберите участок для эксперимента. Начните с небольшой команды или отдельного проекта, где нововведения принесут максимум пользы и позволят увидеть плюсы и минусы.
2. Постепенно давайте сотрудникам больше свободы. Расширяйте их полномочия аккуратно, позволяя сначала решать мелкие вопросы, а потом увеличивайте сферу их влияния.
3. Подготовка персонала. Организуйте обучение, проводите тренинги и мастер-классы, помогите освоить навыки принятия решений и развивать уверенность в себе.
4. Контроль результата. Постоянно оценивайте эффект от нововведений: выросла ли продуктивность, довольны ли люди.
5. Создайте инфраструктуру поддержки. Установите удобные способы общения, обеспечьте доступ к нужной информации и назначьте опытных работников, которые помогут новичкам адаптироваться.

Правильно спланированный и реализованный подход позволит не только сократить издержки, но и сформировать сильную корпоративную культуру, способствующую дальнейшему развитию и укреплению конкурентоспособности компании.

Цена трансформации: риски, время и необходимые инвестиции в переход

Осуществить полноценный переход к новой схеме непросто. Сначала придется столкнуться с падением продуктивности: старые привычки тормозят прогресс, люди теряют ориентацию в новых правилах игры.

Может потребоваться не один месяц, а то и год-два. Придется вложить серьезные суммы в обучение персонала, консультации экспертов, внедрение технологий и постоянные проверки прогресса.

Траты продолжаются и после завершения первой волны изменений. Фирма нуждается в постоянном обновлении, обучении людей и совершенствовании инфраструктуры.

Создание эффективно действующей самоуправляемой команды вполне осуществимо в небольшом стартапе или маленьком коллективе. Но расширение штата свыше сотни человек серьезно осложняет возможность сохранения гибкости и мобильности. Есть сферы, где передача ответственности персоналу попросту недопустима ввиду возможных трагических последствий. Финансовый сектор, медицина, транспорт и производство потенциально опасных товаров требуют строжайшего контроля и профессионального администрирования, ибо цена ошибки велика.