Старый и новый Сбербанк
За последние несколько лет работа Сбербанка сильно изменилась. Строятся отделения нового образца, внедряются современные технологии и самое главное – реформируются подходы к клиентам. Как в условиях этих изменений обновилась кадровая политика главного банка России, нам расскажет руководитель службы обучения Московского территориального банка Сбербанка России - Ольга Балашова.
- Ольга, какие задачи по улучшению работы сотрудников Московского банка Сбербанка стояли перед HR -отделом и какие решения были предприняты для реализации этих планов?
Что касается задач, их было достаточно много. Первый комплекс задач был связан с тем, что необходимо было объединить все 12 отделений Москвы в единую структуру, т.е. создать московский банк как территориальный. Поэтому нашей основной задачей стало донести до сотрудников новые технологии и стандарты обслуживания клиентов, перевести их на новые качественные рельсы. Второй комплекс задач был связан с тем, что в самом Сбербанке грядут серьезные изменения. Сбербанк – достаточно большая структура: по всей России 250 тысяч сотрудников, которые обслуживают наших клиентов, 17 территориальных банков. Как раз сейчас Сбербанк готовит много изменений в сфере новых IT-платформ, новых технологических решений, нового способа доставки услуги до клиента и самих новых услуг, которых раньше в Сбербанке не было.
Разумеется, все это оказывает влияние на наш персонал: сотрудники живут в условиях постоянных изменений, но больше всего их в области, требующей от них новых знаний, навыков, нового отношения к своей работе. Даже на уровне ценностей прививаются те, которые изначально, может быть, не были частью банковской культуры как таковой.
Поэтому было много работы HR, и она была очень важной. В первую очередь необходимо было четко определить профиль сотрудника: какой сотрудник в состоянии воспринимать такое количество изменений, как и где этого сотрудника найти, каким образом обучить уже имеющихся и тех, которые привыкли работать в старой парадигме, со старыми подходами и технологиями; как быстро перевести эту огромную махину на новый качественный уровень, каким образом найти такие решения, чтобы люди вовлекались в этот процесс, подходили к нему с точки зрения энтузиазма, чтобы им хотелось в нем участвовать; как сделать так, чтобы очень большой объем новых необходимых навыков был усвоен в максимально короткие сроки. Таким образом очень много вещей, по сути говоря, легли на плечи HR и потребовали особого подхода, разработки новых HR-технологий и поиска способа очень быстрого их внедрения.
- С какими сложностями приходилось сталкиваться?
Когда в компании происходят большие изменения, к тому же если они так интенсивно внедряются, как это происходит сейчас в Сбербанке, то происходит один из двух типов реакции на эти изменения.
Если персонал хорошо осознает, откуда взялись эти изменения, зачем они нужны, к чему приведут, почему необходимо именно так менять свою работу, то, как правило, люди быстрее включаются в новый процесс и реагируют положительно. Если же линейный персонал, рядовые сотрудники не понимают смысла (Откуда это взялось, почему это так важно сейчас? Нормально же работали...), то они начинают сопротивляться изменениям – реакция негативная.
Если руководитель уделял недостаточно времени посвящению сотрудников в суть изменений, то крайне сложно управлять их отношением к этим переменам. Поэтому наша главная трудность в Сбербанке – большая организация. У нас очень много людей, коммуникаций, которые должны доходить до каждого сотрудника, но подчас они бывают затруднены. И если управленческий пласт понимает суть, ход изменений, то до линейного персонала это доходит в виде команд. Так как сотрудники не видят картину целиком, то зачастую для них эти команды выглядят противоречащими друг другу.
- Какие изменения в HR -процессах произошли?
В первую очередь, это внедрение HR-технологий. Мы делаем HR-процесс все более автоматизированным. Внедряется SAP-HR: уже сейчас в области подбора и оценки персонала работает платформа SAP, идет подготовка к запуску модулей по обучению и, соответственно, по карьерному развитию. Конечно, это требует синхронизации работы всех HR-служб всех HR-отделов Сбербанка. Представляете же, сколько у нас структурных подразделений, которые занимаются HR на местах, по всей России? И в первую очередь, сами HR-специалисты должны быть готовы к работе в единой системе.
Ранее в Сбербанке этого не было. Теперь все планы работы во всех банках должны быть синхронизированы по срокам и результатам, по единой технологии. В соответствии в этими новыми стандартами обслуживания клиентов, конечно же. Нужен и сотрудник нового качества. Не обходимо либо найти этого сотрудника, либо обучить тех, кто у нас уже имеется.
Это должен быть человек, готовый к тому, чтобы постоянно принимать изменения. То есть он внутренне морально должен быть готов к тому, что изменения – процесс не быстрый, что это его не раздражает, что придется прикладывать много усилий для того, чтобы переучиться или научиться чему-то новому. И естественно, у человека должен быть действительно гибкий ум, т.е. он физиологически должен иметь возможность все это воспринять. У него должна быть такая обучаемость, чтобы он в единицу времени усваивал информацию и быстро переходил от одного способа действий к другому.
У нас появилось много новых услуг и способов доставки до клиента. В связи с этим появились требования, которых раньше вообще не было в Сбербанке. Приведу пример. Если традиционно Сбербанк был организацией, предоставляющей обслуживание по оплате счетов, переводу денежных средств, по хранению каких-то ценностей и т.д., то сейчас мы уже 3 года активно развиваем направление продаж банковских услуг.
Согласитесь, человек, который сидит в операционном окне и чья основная задача - максимально быстро, чтобы не создавались очереди, максимально внимательно обслужить клиента, не допустить ошибки и т.д. – это один профиль, один человек. Человек, который готов активно продавать, предлагать наши услуги, вступать во взаимодействие с клиентом по собственной инициативе, продвигать наши новые банковские продукты, например, персональное финансовое планирование, новые кредитные предложения, предложения по вкладам, - это совсем другой человек. У них разные психологические профили: внимательный, спокойный, вдумчивый и нацеленный, в первую очередь, на быстрое проведение операций, и тот, который в состоянии управлять контактом, коммуникацией, что-то предлагать, который не боится отказов, готовый отвечать на непростые вопросы клиентов и т.д.
То есть с появлением новых технологий появляются новые роли, возможно, изначально Сбербанку не присущие; появляется необходимость подбирать соответствующих людей под эти роли, обучать их. Абсолютно новые требования предъявляются, конечно, и к руководителям доп. офисов. То есть портрет руководителя доп. офиса лет 10 назад и портрет руководителя сегодняшнего дня – это тоже два разных руководителя. У них появилось много новых задач, в первую очередь, связанных с управленческим персоналом, потому что сегодня их основная задача – управлять изменениями на уровне свое дополнительного офиса. Что значит управлять изменениями? Это значит быть человеком, который объясняет, в чем суть изменений, мотивирует, вдохновляет людей, следит за тем, чтобы внедрялись все новые требования и стандарты, т.е. занимается больше своим персоналом, нежели какими-то банковскими операциями и процессами. В этом смысле наш руководитель доп. офиса сегодня – это действительно другой человек, нежели 10 лет назад.
