31.03.2022

Управление вовлеченностью персонала

Автор

- Василий Иванович, патроны кончились!
- Ты же коммунист, Петька!!!
И пулемёт застрочил снова.

Эта статья для руководителей, которые хотят сделать своих сотрудников вовлечёнными, чтобы они были не просто коллегами по работе, а союзниками, чтобы они шли на работу с желанием, и это желание дарили своим клиентам, увеличивая прибыль компании.

Что такое вовлечённость?

Вовлечённость - это интегральный показатель, который характеризует внутреннее отношение сотрудника к его работе в данной Компании. Вовлечённость проявляется в том, что сотрудники:

включены в жизнь компании;
лояльны, разделяют её ценности;
довольны своей работой;
проявляют инициативу и усилия для достижения высоких результатов.

То есть вовлечённость сотрудников для них хорошо, а для компании – просто замечательно. Вовлечённость выгодна Компании, так как она обеспечивает:

более высокий уровень лояльности клиентов к продуктам Компании;
на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
на 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами;
снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
вдвое большее количество заявок на открытую вакансию,

а также массу других преимуществ по сравнению с конкурентами.

Немного истории

Но всегда ли так было? И почему про вовлечённость персонала у нас стали говорить буквально в последнее десятилетие?

Еще в 50-е годы ХХ века про вовлечённость сотрудников никто и не думал. Совсем недавно закончилась Вторая мировая война и миллионы людей в десятках странах были рады просто тому, что можно работать 5 дней в неделю по 8 часов, а не вкалывать круглыми сутками на военных заводах. Но как только у человека появляется свободное время (а оно появилось), то возникает проблема его использования. А тут ещё и тысячи умных людей – философов, писателей, учёных, напуганных ужасами войны, массово сдвинулись в сторону трансгуманизма. В общем, совпало. Именно тогда в обществе появился осознанный запрос на саморазвитие и «человеческое» отношение к сотрудникам.

Ещё лет через 10–15 вместе с первыми фирмами Силиконовой долины возникла новая корпоративная культура – «партнёрства и результата». Умным компаниям понадобились личности вместо «винтиков», потому что только способный и мотивированный человек мог решать в команде таких же, как он, «умников» принципиально новые и сложные задачи. Собственно, примерно в это же время появился термин «человеческие ресурсы» и профессия HR в современном её понимании - специалист, который «по должности» развивает этот ресурс в компании. О людях в компании стали заботиться профессионально.

И, наконец, в 90-е годы, когда в компании массово пришло поколение Y, хорошие условия труда, включающие возможность саморазвития, карьерные перспективы, определённый уровень свободы, нормальные гигиенические факторы и пр. стали ключевым фактором конкуренции на рынке работодателей. (Естественно, я говорю здесь об общемировой тенденции. В российские «лихие 90-е» просто нормальная работа была сама по себе наградой. То есть, у нас все эти тенденции опаздывали лет на 10 в городах-миллионниках, а в провинции и на все 20).

Итак, что мы имеем? Всего за жизнь двух поколений (ничтожное по историческим меркам время) взаимодействие бизнеса и сотрудников радикально изменились. Если нашим дедушкам компания предоставляла просто рабочие места и возможность заработка, то их внукам она уже просто обязана выдать целый пакет материальных благ и нематериальных возможностей. А иначе умные и творчески мыслящие, то есть свободные, кандидаты просто в эту компанию не придут. В «цивилизованных» странах давно уже кандидаты выбирают компанию, а не наоборот. Вовлечение стало необходимостью.

Чья это работа?

Возникает законный вопрос, а кто в компании должен заниматься вовлечением сотрудников, коль это и необходимо, и выгодно? На первый взгляд, это прямая обязанность HR-специалистов. Это ведь они занимаются всякими тимбилдингами, конкурсами и прочей корпоративной культурой. С другой стороны, рассмотрим четыре наиболее важных фактора, которые напрямую влияют на уровень вовлеченности:

Эффективная рабочая среда.
Контроль над своей жизнью.
«Совместимость» Компании и человека.
Корпоративная идеология.

Не знаю, как вам, а мне кажется, что HR способен повлиять, да и то весьма косвенно, лишь на два последних фактора. А вот от непосредственного руководителя зависят все четыре. Так чьей тогда заботой и ответственностью становится вовлечение? Вопрос риторический.

Ни один HR не сможет выстроить отношения сотрудника с руководителем, научить новичка эффективной работе, обеспечить подчинённому реальные возможности для профессионального и личностного развития. В ХХI веке это стало прямой обязанностью КАЖДОГО руководителя, иначе он сам просто не сможет продуктивно работать, решая всё более сложные задачи своей компании.

Огласите весь список, пожалуйста.

Ну, хорошо, допустим, я согласен, скажет читающий эту статью руководитель. А что мне делать конкретно, если у меня и возможностей немного, да и сами сотрудники «вовлекаться» не особо стремятся. Извечная дилемма любого человека с нормальным локусом контроля (о нём мы писали в прошлой рассылке). Мы не представляем, насколько мы несвободны. И даже не можем себе представить, насколько мы свободны.

В общем, от философии переходим к практике. Никто не сможет повлиять на вовлечённость сотрудника так, как его непосредственный руководитель. Он как магазин у дома, который является «последней милей» между производителем продуктов и конечным потребителем. Именно руководителя сотрудник видит ежедневно на расстоянии вытянутой руки и телефонного звонка. Он всегда рядом.

Главный фактор вовлечения сотрудников – это среда, а «волшебная кнопка», включающая его, - действия непосредственного руководителя. Прежде, чем мы двинемся дальше, давайте, проведём простой ментальный эксперимент. Вспомните ситуацию на работе (не обязательно в своей нынешней компании), когда вам работалось хорошо, в радость, вы чувствовали себя вовлечённым в процесс. Вспомнили? А теперь постарайтесь ответить на вопрос – почему вам было хорошо?

Почти наверняка вы назовёте один или несколько пунктов из этого списка:

Достижение – факт успешного завершения рабочего задания.
Признание – поощрение от руководителя, коллег или клиентов.
Сама работа – её творческий характер, сложность и разнообразие.
Ответственность – возможность работать без постоянного наблюдения и контроля руководителя.
Продвижение по службе – ощущение профессионального и личностного роста, успеха.

Что это за список? Это основные мотивирующие факторы по Ф. Герцбергу, которые не потеряли своей актуальности до сих пор.

То есть для вовлечения своих сотрудников руководителю нужно, во-первых, давать им такие задания, с которыми они могут справиться. Во-вторых, хотя бы иногда (как минимум, раз в 3–6 месяцев) беседовать со своими подчинёнными. Интересоваться, что им нравится или не нравится в их работе. Если не нравится, то почему, помочь им преодолеть возникшие сложности. В-третьих, предоставить или создать возможности для развития нужных компетенций. В-четвёртых, замечать маленькие победы и успехи своих сотрудников и поощрять их за это. Речь далеко не всегда идёт о премиях или каких-то материальных преференциях. Часто достаточно просто похвалы. («Похвала руководителя ему ничего стоит, а для подчинённого она бесценна».) Ну, и наконец, не стоять над душой, если сотрудник способен справиться с задачей самостоятельно. Делегировать ему хотя бы часть своих полномочий. От этого выиграет и сотрудник («свобода – это рай»), и вы, потому что делегирующий стиль руководства наиболее эффективен.

Рекомендуем почитать: