Делегирование — действенный инструмент, который помогает собственнику или менеджеру освободиться от второстепенных задач и сосредоточиться на главном. Но многим сложно передать часть собственных обязанностей, они боятся потерять контроль или сомневаются в квалификации коллег. Это ведет к перегрузке начальников мелкими делами и мешает развитию. В новой статье Академии социальных технологий расскажем, как оценить готовность подчиненного к новым обязанностям, организовать процесс постановки задач и контроля.

Диагностика готовности: кому и что можно доверить

Поначалу делегирование часто дается непросто и требует усилий, зато потом сэкономленное время измеряется десятками часов каждый месяц. Главное правило: доверять серьезные дела надо только проверенным людям. Если работник ранее не показал нужных навыков, рисковать нельзя. Конечно, хочется верить в потенциал подчиненного, но в случае ошибки последствия могут сильно ударить по бизнесу. Поэтому передавать серьезную работу стоит лишь тем, кто способен ее выполнить хорошо, вовремя и без перерасхода ресурсов.

Как правило, большинство менеджеров переоценивают риски и недооценивают подчиненных. Действенный способ проверить возможности человека — дать задание чуть сложнее прежних. Главное тут — поддержка и свобода для экспериментов.

Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Часто бывает, когда одному сотруднику удается блестяще решить задачу, а другой проваливает ее при тех же условиях. Обычно считают, что виноват работник, но чаще проблема скрывается в неверном подходе начальника.

Здесь приходит на помощь метод Херси-Бланшара. Суть проста: исходить надо из обстоятельств и готовности конкретного сотрудника.

Модель основана на оценке уровня подготовленности человека к задаче. Уровень определяется следующими компонентами: профессиональные навыки, практический опыт, внутренняя мотивация, а также вера в себя и способность принять ответственность.

Исходя из сочетания этих факторов, выделяют четыре уровня готовности:

1. Новичок, полный энтузиазма, но нуждающийся в обучении — такому человеку необходимы инструкции и наставничество.
2. Разочарованный ученик, столкнувшийся с первыми неудачами — нуждается в поддержке и дополнительной мотивации.
3. Способный исполнитель, обладающий нужными знаниями, но испытывающий сомнения — этому работнику важны доверие и эмоциональная поддержка.
4. Профессионал, готовый самостоятельно все решать — ему хватит минимального вмешательства руководства.

То есть задача современного лидера заключается в выборе подходящего метода взаимодействия.

Семь уровней делегирования 

В искусстве делегирования требуется тонкая настройка баланса между контролем и свободой действий. Модель Юргена Апелло представляет семь последовательных уровней передачи полномочий:

1. Приказ

Начальная точка делегирования, когда менеджер единолично принимает решение и объявляет его команде. Степень участия подчиненных минимальна, и вся ответственность лежит исключительно на плечах руководителя.

2. Продажа

Следующая ступень предполагает не только объявление решения, но и разъяснение его сути. Начальник активно аргументирует решение, стараясь обеспечить понимание командой его целесообразности.

3. Совет

Принятие решений включает консультации с командой. Хотя последнее слово принадлежит руководству, мнением команды интересуются всерьез, привлекая коллектив к обсуждению проблемы.

4. Соглашение

Решения принимаются совместными усилиями. После детальной дискуссии достигается компромисс, который устраивает обе стороны — руководство и команду.

5. Рекомендация

Руководитель высказывает мнение и рекомендации, предлагая учитывать их. При этом инициатива смещается к команде, хотя участие менеджмента сохраняется.

6. Запрос

Команда получает право самостоятельно определять дальнейшие шаги, уведомляя начальника о решении. Таким образом, повышается уровень самостоятельности людей.

7. Передача 

Высшая стадия делегирования, где руководитель полностью передает задачу команде, отказываясь от постоянного контроля и позволяя ей действовать свободно в пределах установленных полномочий.

Как понять, требует ли задача четкой инструкции (алгоритма) или творческого поиска решения (цели)

Каждому руководителю знакома дилемма: как отдавать задачу подчиненному — в виде инструкции или просто обозначить цель? Все зависит от типа задачи и уровня квалификации сотрудника.

Инструкция нужна, если:

• Задача носит регулярный характер и выполняется по устоявшимся стандартам. Например, заполнение отчетов.
• Работа сопряжена с высокими рисками и важными процессами. Например, работа с финансовой документацией.
• Сотрудник недавно приступил к исполнению обязанностей и осваивает новую сферу.
• Исполнитель обладает малым опытом и предпочитает пошаговые указания.

Но бывают случаи, когда алгоритм лишь сковывает инициативу и замедляет движение вперед. Особенно это касается творческих процессов, новаторских проектов и профессионалов с большим багажом знаний.

Открытая цель подойдет, если:

• Перед нами творческий проект, требующий идей и нестандартных решений. Например, разработка дизайна, маркетинговой стратегии.
• Задача уникальна и допускает разные методы достижения цели. Например, предстоит улучшить сервис.
• Специалист опытный и привык к свободе выбора путей решения.

Важно стимулировать самостоятельность и инициативу работника. Для начала стоит оценить масштабы задания и требования к результату. Затем обратить внимание на профессиональный уровень и личные качества исполнителя. Наконец, выбирать подходящую стратегию, ведь чем точнее подобран формат делегирования, тем качественнее будет выполнена задача.

Как перестать контролировать и начать управлять

Бывает, что начальник стремится проверять буквально каждое действие подчиненного. Кажется, что это гарантия порядка, но на самом деле это прямой путь к застою и утрате конкурентоспособности. Настоящий лидер контролирует иначе: он не вмешивается в мелкие детали, но видит общую картину, поддерживает дисциплину и обеспечивает мониторинг.

Человеку свойственно ошибаться, и руководитель должен воспринимать ошибки как повод учиться и становиться сильнее. Атмосфера страха отбивает желание рисковать и предлагать свежие идеи.

Формулировка критериев успеха (DoR и DoD)

Формулирование критериев результата строится вокруг двух основополагающих понятий. Термины подразумевают совершенно разные функции на разных этапах жизненного цикла задачи.

Готовность к реализации (Definition of Ready, DoR) — это список обязательных условий, которые должны быть выполнены, прежде чем начнется реализация. Такие критерии помогают устранить неясности на этапе старта и обеспечивают наличие всех необходимых ресурсов.

Определение завершения разработки (Definition of Done, DoD) — термин, который описывает результат, достигнутый после окончания всех этапов. В отличие от DoR, фокусируется на итоге и регулирует, к каким результатам должен прийти подчиненный.

Определение включает в себя элементы, необходимые для проверки соответствия требованиям качества, функциональности и удобства использования. Это гарантирует отсутствие недопониманий и разногласий после завершения задачи. Оба критерия формируют основу для быстрой и качественной реализации и способствуют повышению прозрачности и согласованности процессов.

Как убедиться, что сотрудник понял задачу и как задать контрольные точки

В числе распространенных проблем руководителя — отсутствие уверенности в том, что исполнитель точно понял переданное задание. В итоге возможны задержки, неправильное выполнение и недовольство начальника. Поэтому важно сразу выяснить, что подчиненный верно воспринял задание, а также определить точки для отслеживания прогресса.

Для этого стоит:

• Попросить сотрудника переформулировать задачу своими словами. Пусть он изложит услышанное в собственной интерпретации, это покажет, насколько глубоко человек осознал смысл задания.
• Установить реалистичные временные рамки. Необходимо удостовериться, что работник согласен с указанными сроками и объективно оценивает силы и загруженность. Зафиксированные дедлайны повышают ответственность и мотивируют завершить работу вовремя.
• Записать договоренности письменно. Стоит отправить работнику письмо-подтверждение с главными пунктами задачи, включая цели, ожидаемые результаты и сроки. Это создаст дополнительную гарантию того, что вы говорите об одном и том же.

Отслеживать реализацию задания помогут точки контроля. Это промежуточные рубежи, пройдя которые можно удостовериться, что работа движется в правильном направлении.

Проверочные точки расставляют равномерно на протяжении периода выполнения задания. Это может быть еженедельный статус-отчет или ежедневный короткий брифинг. Каждая точка должна включать конкретные измеримые показатели, к примеру, процент выполненных дел.

Работа с ошибками: как реагировать, если что-то пошло не так

Ошибки при делегировании — неприятная вещь, но далеко не катастрофа. Реакция руководителя на промахи подчиненного может либо укрепить взаимодействие, либо разрушить его.

Если что-то пошло не так, во-первых, соберите факты. Успокойтесь и выслушайте человека. Пусть расскажет, что произошло и почему это случилось. Поняв ситуацию глубже, легче увидеть реальную картину.

Если ошибка произошла впервые, посмотрите на нее как на полезный опыт. Вместе с подчиненным проанализируйте, где было слабое звено, какое решение оказалось неверным и как можно было поступить иначе. Такая практика развивает профессионализм и улучшает рабочие процессы.

Делегирование — это настоящее спасение для занятых руководителей. Оно позволяет избавиться от рутинных задач, сконцентрировавшись на крупных проектах и стратегии компании. Давая работникам возможность самим решать, руководитель снимает напряжение с себя, повышает скорость работы и создает почву для личного и профессионального роста подчиненных.