«Без роста бизнес умирает» — эта проверенная временем истина напоминает предпринимателям о неизбежности расширения. Масштабирование — условие выживания и процветания. В новой статье Академии социальных технологий расскажем, что позволит провести масштабирование гладко и контролируемо, исключив риски и возможные проблемы.

Когда масштабирование становится опасным

Расширение компании часто представляется единственным путем к увеличению дохода и устойчивости на рынке. Однако не каждое масштабирование гарантирует успех в долгосрочной перспективе. Неправильно рассчитанные шаги способны обернуться серьезными рисками и финансовыми потерями.

Когда не стоит переходить к масштабированию:

1. Отсутствие четкого уникального торгового предложения

Если продукт ничем не выделяется среди конкурентов — стандартный ассортимент, средняя цена, посредственный сервис, отсутствие эмоциональной привязанности потребителей. Перед тем как вкладываться в открытие новых точек, стоит поработать над формированием отличительного образа.

2. Цена не соответствует ценности продукта

Установление необоснованно завышенной стоимости способно отпугнуть покупателя, если бренд неизвестен и отсутствует реклама. Это касается и демпинга — намеренное снижение цены ниже рыночной — временное средство привлечения аудитории.

3. Чрезмерная зависимость от крупного заказчика

Опасайтесь ситуации, когда главная доля выручки приходится на одну сделку, ведь потеря единственного клиента способна обрушить бизнес.

4. Сложности в процессе покупки

Каждый этап взаимодействия с клиентом влияет на его решение приобрести товар или услугу. Невозможность легко совершить покупку, заполнить анкету или разместить заказ отталкивает потребителя. Упрощение путей клиента — обязательное условие успеха масштабирования.

5. Низкое качество

Недовольство покупателей свидетельствует о проблемах качества предложений. Постоянно инвестируйте в улучшение характеристик продукции. Только достигнув высокого уровня, есть смысл переходить к расширению.

6. Высокая степень зависимости бизнеса от собственника

Отсутствие делегированных полномочий создает ситуацию, когда лидер вынужден контролировать каждую мелочь. Это ведет к перегрузке, снижению результатов решений и неспособности управлять новым объемом задач. Масштабирование возможно только тогда, когда сформирована команда, способная действовать самостоятельно и поддерживать рабочие процессы без постоянного вмешательства руководителя.

Почему структура важнее скорости

Бывает, что владельцы бизнеса сразу бросаются привлекать инвестиции, открывать филиалы, игнорируя важность укрепления внутреннего порядка. Без прочной структуры попытка роста приносит много трудностей и убытков.

Грамотная структура включает:

• Ясную ответственность каждого сотрудника;
• Качественно настроенные системы учета и аналитики;
• Хорошо работающую логистику;
• Грамотную работу с кадрами;
• Выстроенную финансовую стратегию.

Такая структура позволяет лучше распоряжаться ресурсами, быстрее решать возникающие проблемы и избегать неприятных сюрпризов. А вот плохо продуманная структура создает лишнюю путаницу, удлиняет сроки внедрения новшеств и мешает нормальному функционированию. Поэтому первое правило экспансии — сначала укрепить внутреннее устройство бизнеса, а уж потом думать о резком увеличении объема операций.

Почему ключевые роли и процессы могут «ломаться» при росте

Параллельно с ростом часто появляются серьезные проблемы, затрагивающие процессы внутри организации.

Причины «поломок» при масштабировании:

1. Дефицит компетенций. Рост влечет за собой привлечение большого числа новых сотрудников, причем часто делается ставка на расширение штата, а не на качественные характеристики вновь принятых работников. В результате критически важные должности занимают недостаточно компетентные сотрудники, теряется единая культура управления и вектор движения.
2. Сложные коммуникации. По мере роста организации усложняется коммуникационная инфраструктура. Возникают межфункциональные барьеры, снижается прозрачность передачи информации, нарушается согласованность действий подразделений.
3. Инерционность процессов. Старые процедуры и регламенты, созданные для небольшой компании, перестают соответствовать реалиям крупных организаций. Компанией руководят правила, разработанные давно и теперь тормозящие выполнение задач.
4. Растягивание бюджета. Финансовые потоки становятся менее прозрачными, появляется риск злоупотреблений и нецелевого расходования средств. Бюджет начинает растягиваться, операции требуют большего контроля, финансового планирования и аудита, что замедляет процессы.
5. Увеличение административных нагрузок. Необходимость согласования деталей порождает чрезмерную административную активность, бюрократия берет верх, снижая производительность. Сотрудники тратят больше времени на оформление документации, отчеты и согласования, чем непосредственно на создание ценности для компании.

Для предотвращения деградации структуры и функционала компании при масштабировании рекомендуется формализовать обязанности и компетенции сотрудников, создать ясные и прозрачные каналы взаимодействия, устранить лишнюю бюрократию и централизовать важные моменты.

Как не потерять ДНК компании при росте

Подобно человеческой генетической структуре, каждая компания обладает собственной ДНК, определяющей ее характер, поведение и перспективы развития. Она представлена четырьмя элементами, взаимосвязанными и влияющими друг на друга подобно молекулам ДНК:

• Структура: внутренняя архитектура организации, включающая распределение обязанностей, полномочий и зон ответственности. Она формирует основы взаимоотношений в компании.
• Процедура решений: процесс выработки верных решений и передача власти. Здесь определяются механизмы принятия решений, отражающих культуру подхода к управлению.
• Мотивация: совокупность стимулов и вознаграждений, направляющих поведение сотрудников.
• Информация: доступность, обмен и использование информации внутри коллектива. Благодаря ей принимаются правильные решения, координируются действия.

Изменения в любом из этих компонентов оказывают воздействие на всю систему. Поэтому понимание ДНК играет серьезную роль при развитии и переходе на новый уровень.

Чтобы сохранить ДНК, важно:

1. Поддерживать культуры компании. Успешные бренды были созданы одной идеей, вдохновлявшей их создателей. Эти идеи стали частью легенды бренда и притягивали персонал и клиентов. Если руководство отказывается от этих ценностей, культура постепенно разрушается.
2. Соблюдать четкость структуры. Быстрое развитие способно превратить организованную команду в толпу случайных исполнителей. Установленные роли начинают терять смысл, возникает путаница в обязанностях и ответственности.
3. Следить за кадрами. Качество человеческого капитала влияет на ДНК. Наем неподходящих сотрудников способен нанести ущерб культуре и вызвать негативную реакцию ветеранов коллектива.

Сохранение ДНК зависит от способности руководства удерживать фокус на оригинальных целях и ценностях, четко определять роли, внимательно относиться к качеству найма и развитию персонала. Компании, умеющие соблюдать эти рекомендации, сохраняют жизнеспособность и привлекательность как для сотрудников, так и для клиентов, даже в период активного роста.

От стартапа к системе: выстраивание среднего менеджмента

Переход от стартапа к полноценной системе невозможен без формирования крепкого среднего звена руководства. Начальная стадия предпринимательства характеризуется непосредственным участием собственника во всех сферах деятельности, при масштабировании важно разгрузить владельца для стратегических задач.

Главная задача среднего управленца — служить мостиком между топ-менеджерами и линейными сотрудниками, обеспечивать исполнение планов и добиваться результатов на местах.

Этапы воспитания менеджеров:

• Определяются критерии отбора будущих лидеров. Важно выбирать тех, кто проявляет инициативу, готов учиться новому и разделяет ценности бренда.
• Среднего начальника невозможно вырастить мгновенно. Требуется обучение, включая теоретические курсы, практические задания и стажировки. Идеально, если старший персонал возьмет шефство над новичками, передавая опыт личным примером.
• Главная ловушка — боязнь собственника отпускать вожжи управления. Высшему руководству важно научиться доверять заместителям. Средний персонал на первом этапе нуждается в постоянной поддержке и контроле. Рекомендуется установить регулярные встречи для мониторинга прогресса, выявления слабых сторон и предоставления советов.

Формирование сильного менеджмента — важнейший этап перехода. Важно не забывать о финансовой стороне вопроса. Хороший менеджер должен получать достойную компенсацию за усилия и вклад в развитие. Помимо материального вознаграждения полезно вводить бонусные программы, премии за достижения и прочие способы поощрения.

Что отличает стратегический рост от реактивного

Каждому бизнесу хочется выйти на серьезный уровень развития, занять прочные позиции и иметь устойчивый рост. Но не всякий рост одинаково полезен. Есть два разных типа: реактивный и базирующийся на грамотной стратегии.

Реактивное развитие происходит под воздействием обстоятельств, без заранее спланированного курса. Примером служит реакция на внезапный всплеск интереса к продукту или услуге из-за внешнего события, конкуренция или удачная сделка. Хотя это звучит неплохо, подобная практика редко заканчивается позитивно, поскольку этот рост — слепое следование конъюнктуре рынка, а не собственным интересам и целям.

Стратегическое развитие противоположно реактивному. Он основывается на анализе рынка, понимании потенциала и четком представлении желаемого результата.

Отличительные признаки:

• Осознанность

Все действия направлены на долговременные цели, основанные на объективных исследованиях и знаниях.

• Прогрессивность

Внедрение инновационных технологий и решений, обеспечивающих постоянное развитие.

• Устойчивость

Создание запасных вариантов и диверсификация рисков позволяют обезопасить бизнес от неожиданных ударов судьбы.

• Приверженность ценностям

Прочное закрепление корпоративных ценностей укрепляет доверие партнеров и клиентов.

Выбор между стратегией и реактивностью — это выбор между непредсказуемостью и уверенностью. Конечно, строить планы сложно, да и рынок диктует свои законы. Однако компании, выбирающие стратегию, имеют несравненно больше шансов на продолжительное существование и стабильный успех.