Временами в каждой команде встречается такая ситуация, когда люди теряют интерес к работе. В таких случаях важно, чтобы лидер имел навыки мотивировать и вдохновлять собственных подчиненных на успех и движение вперед. Как это сделать, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Согласно исследованию Wrike, высоко мотивированными себя считают только 40% работников, а 9% заявляют о низком уровне мотивации. В то же время рентабельность команд, где работники мотивированы, выше среднего на 21%. Одновременно они опережают конкурентов с низким уровнем мотивации на 202%.

При этом, как показывает исследование Фонда Карнеги, стратегии, помогающие вдохновлять работников, имеются только у 25% руководителей.

Понимание мотивации: основные теории и их применение в лидерстве

Грамотный руководитель, стремясь раскрыть потенциал собственных сотрудников, обращается к зарекомендовавшим себя теориям мотивации. Это помогает ему понять потребности членов команды, найти способы для удовлетворения их запросов и повышения результатов работы.

Теории мотивации:

1. Пирамида Маслоу

Американский психолог середины 20 века Абрахам Маслоу разделял потребности личности на пять видов: физиологические, желание быть в безопасности, за этим следуют социальные потребности, стремление к признанию и самоактуализация. Как правило, их располагают в виде пирамиды. Согласно теории, переход на следующий уровень возможен после того, как закрыты предыдущие потребности.

Следуя теории Маслоу, чтобы закрыть базовые потребности сотрудника, важно создать комфортные условия труда и дать достойную зарплату. Удовлетворить потребность в безопасности можно за счет защищающих интересы человека условий трудового договора. Путем публичной похвалы удовлетворяется желание получить признание. Для того чтобы помочь подчиненному с самореализаций, стоит подготовить дорожную карту его профессионального роста.

2. Теория Альдерфера

Психолог из Йельского университета Клейтон Альдерфер разработал теорию, схожую с пирамидой Маслоу.

Однако он выделял три группы потребностей. Это потребность существования, которая включает необходимость принимать пищу, спать, быть в безопасности. Также Альдерфер обозначил потребность во взаимодействии с другими людьми и жажду роста, т.е. самореализацию, желание уважения со стороны общества.

При этом его видение отличается от теории Маслоу. Психолог считал, что перемещение между уровнями идет не только от базовых к более возвышенным, но и в обратную сторону. То есть, когда индивид не удовлетворен, то происходит смещение на уровень ниже. Тогда ему придется приложить вдвое больше усилий, чтобы снова подняться.

Мотивировать работников, опираясь на теорию Альдерфера, следует также за счет удовлетворения их потребностей. Для того чтобы понять, что нужно людям, стоит устраивать анкетирование и опросы.

3. Теория Тейлора

Американский основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор разработал теорию трудовой мотивации. По сути, она представляет собой метод кнута и пряника. Исследователь полагал, что улучшить производительность поможет денежное стимулирование сотрудников, и предлагал выдавать премию при выполнении нормы и штрафовать тех, кто не сумел достичь показателей. При этом исследователь не считал необходимым учитывать персональные особенности каждого работника, его запросы и чувства.

Согласно этой теории, лидеру стоит определять нормы выработки и отслеживать, достигли ли работники таких показателей. Денежное вознаграждение будет назначаться согласно полученным результатами.

4. Теория Хаббарда

Американский эксперт Рон Хаббард, в свою очередь, выделял 4 уровня мотивации персонала. Самым низким из них он называл деньги, тот случай, когда человека интересует только финансовая отдача. Следующий уровень — персональная выгода, когда человек усердно трудится, рассчитывая получить опыт или повышение и т.д. Далее идет убежденность: сотрудник уверен в собственной компетентности, смело берется за дело и готов отвечать за результат. Высший уровень — чувство долга. В такой ситуации работник воспринимает работу и построение карьеры как дело жизни, успех компании для него равен его собственному успеху.

В рамках этой теории лидер может провести тестирование, понять, что вдохновляет людей, и подобрать персональный подход к каждому.

5. Теория X и Y

Ее разработал Дуглас Макрегор, теория X исходит из того, что люди изначально ленивы, стремятся к безопасности и комфортным условиям, поэтому мотивировать их получится только за счет авторитарного режима.

Жесткий контроль лидеру целесообразно применять, если сотрудники уклоняются от исполнения обязанностей или постоянно нарушают установленные планы и дисциплину.

Теория Y базируется на иных принципах. Она предполагает, что люди амбициозны и стремятся показывать высокие результаты.

С такими сотрудниками советуют быть лояльными и доверять им, поскольку они сами себя мотивируют выполнять задачи и получают удовлетворение. Задача руководителя в этом случае сводится к созданию комфортных условий труда и выплате вознаграждения.

Мотивационных теорий существует немало, однако суть большинства из них в том, что к каждому сотруднику стоит подходить персонально. Важно понимать, что его побуждает к труду, и в соответствии с этим подбирать программу мотивации.

Эмоциональный интеллект лидера: ключ к вдохновению команды

Практика современного менеджмента показывает, что для результативного руководства коллективом сегодня недостаточно просто знать основы менеджмента. Согласно исследованию американского психолога Дэниела Гоулмана, эффективность лидера непосредственно связана с эмоциональным интеллектом, такое мнение высказали 85% опрошенных им респондентов.

Эмоциональный интеллект — способности человека понимать собственные чувства и эмоции окружающих людей. Гоулман связывает эмоциональный интеллект с пятью элементами: самосознанием, саморегуляцией, мотивацией, эмпатией и социальными навыками.

Как полагает исследователь, когда эмоции исходят от лидера — они заразительны для команды. Если руководитель полон энтузиазма, позитивно настроен, то и команда будет отражать его настроение, наполняться вдохновением и показывать высокие результаты.

В то же время, когда начальник в состоянии стресса, у него плохо развиты коммуникативные навыки, нет контакта с коллективом, тогда и у подчиненных будет падать мотивация, снижаться производительность.

Роль личного примера в мотивации сотрудников

Личный пример начальника формирует определенную атмосферу в коллективе. Когда подчиненные видят, что руководитель трудится наравне со всеми, следует ценностям компании, это становится стимулом для сотрудников. Наблюдая за успехами руководителя, работники стремятся не отставать.

Если начальник демонстрирует высокий уровень профессионализма и этики трудовых отношений, это помогает формировать позитивную корпоративную культуру, основанную на принципах коллективной ответственности и честности. Это укрепляет командный дух.

Также личный пример руководителя служит источником вдохновения для команды в сложные моменты. Когда в трудной ситуации начальник проявляет стойкость, это помогает коллективу сохранять оптимизм.

При этом важно, чтобы подчиненные воспринимали начальника как лидера команды. Сегодня главным вопросом в управлении становится соотношение навыков лидерства и мотивации персонала. Начальник может обладать высокой квалификацией, быть успешным руководителем, но это делает его хорошим менеджером, а не лидером. Стиль лидерства — основа мотивации на личном примере, он предполагает создание хорошего психологического климата в коллективе, умение привить сотрудникам стремление следовать миссии компании.

Как показывает исследование «Влияние лидерских качеств руководителя на мотивацию подчиненных», опубликованное в журнале «Мир науки. Социология, филология, культурология», лидерские качества начальника оказывают серьезное влияние на климат в коллективе, мотивацию персонала и его результативность.

Проведя анализ поведения руководителей, настроения и результатов их подчиненных, авторы статьи определили, что начальству стоит делать акцент не на строгом управлении и контроле, а на общении с подчиненными. Важно вникать в проблемы работников и помогать им их преодолевать.

Эксперты сделали вывод, что грамотно подобранный стиль руководства в сочетании с лидерскими качествами положительно влияет на результаты сотрудников.

Установление ясных целей для команды

Постановка целей сама по себе не дает никаких гарантий их достижения. Цель, по сути, формализация деятельности, по факту важен внутренний настрой подчиненных.

Постановки целей работникам состоит из двух процессов. Первый — обозначить, что необходимо сделать, в какие сроки, какой ожидается результат. Второй процесс — создать у команды нужное отношение к тем целям, которые перед ними поставили. К сожалению, этому сегодня не всегда уделяют внимание, в то время как нужный настрой обеспечивает половину результата.

Важно, чтобы сотрудник воспринимал цели не с позиции «это требование начальства», а подходил как к собственному выбору: «я этого добьюсь по таким-то причинам». Именно второй подход даст результат, который в долгосрочной перспективе будет нарастать.

Для того чтобы люди с энтузиазмом взялись за дело, предстоит поработать с внутренним контекстом. Например, провести тренинг, стратегическую сессию. В их рамках важно честно и открыто рассказать о том, какие задачи стоят, почему это имеет серьезное значение, как каждый член команды важен для организации. Это поможет создать эффективное отношение работников к целям.

Распространенные ошибки при постановке целей:

• Абстрактные цели в противоположность конкретным;
• Постановка несогласованных целей двум разным подразделениям;
• Отсутствие метрик для измерения достижения целей;
• Нереальные цели. Например, в этом месяце команда продала на 10 тыс. рублей, а на следующий месяц ставят цель — 1 млн рублей;
• Запугивание, угрозы штрафными санкциями в случае недостижения показателей;

Такие ошибки разрушают отношения между руководителем и подчиненными, влияют на текучесть кадров.

В заключение отметим, что для достижения результатов лидеру важно формировать в коллективе атмосферу доверия и открытости, вовлекать персонал в работу. Также стоит поощрять инициативу и обратную связь, наделять работников полномочиями и на личном примере показывать приверженность общему делу.