Многие компании ошибочно полагают, что если сотрудник блестяще справляется с работой, то он автоматически станет сильным руководителем. На практике же продвижение лучшего специалиста на управленческую должность часто приводит не к росту, а к разочарованию – как самого сотрудника, так и команды. В новой статье Академии социальных технологий читайте, почему выдающийся профессионализм не гарантирует эффективного лидерства.

Принцип Питера: как людей повышают до уровня некомпетентности

Принцип Питера, сформулированный Лоуренсом Питером в 1969 году, утверждает, что в иерархически выстроенных организациях сотрудники продвигаются по службе до тех пор, пока не достигнут собственного уровня некомпетентности. Иными словами, сотрудников повышают вплоть до должности, с которой они не в силах справиться. Представьте программиста Ивана, которого назначают начальником отдела: он безупречно пишет код, но вот управлять людьми не умеет, в результате показатели подразделения идут ко дну, хотя до этого назначения Иван отличался продуктивностью.

Виной тому распространенное заблуждение – успешный сотрудник автоматически станет и успешным руководителем, однако на практике это далеко не так. Дело в том, что наборы навыков эксперта и управленца различаются: первый связан с пониманием профессиональной области, а второй – с работой с людьми, стратегическим мышлением и организацией процессов. Так что переход на руководящую позицию требует не только новых знаний, но и нового мышления.

Успешный специалист привык решать задачи самостоятельно, опираясь на свои компетенции, благодаря чему и достигает результатов. Руководитель же обязан делегировать задачи, уметь доверять коллегам и мотивировать команду. Без предварительной подготовки тот, кто играл соло, испытает трудности с переходом к командной работе. Да и не каждый готов брать на себя ответственность за других людей – гораздо комфортнее развиваться в профессии и совершенствовать собственные навыки, а не заниматься административными вопросами, разрешать конфликты и вдохновлять команду.

Таким образом, для того чтобы стать действительно эффективным руководителем, недостаточно быть выдающимся сотрудником – потребуются совершенно иные навыки, мотивация и желание работать с людьми. 

Экспертные навыки не равно навыки управленческие

Как уже отмечалось выше, профессиональные и управленческие навыки – неоднородны. Эксперт обладает глубокими знаниями и опытом решения задач, а также способен находить нестандартные решения, вникать в детали, добиваться результата. Работа руководителя требует иного фокуса: важно не только разбираться в сути процесса, но и уметь организовать коллектив, делегировать задачи, вдохновлять и поддерживать команду. Лидер ежедневно работает с мотивацией сотрудников, принимает решения в условиях неопределенности, взаимодействует с разными точками зрения и разрешает конфликты внутри команды. Для этого нужны развитые коммуникативные способности, эмоциональный интеллект, стратегическое мышление и терпимость к ошибкам окружающих.

Человек, не обладающий этими качествами, даже при высоком профессионализме испытает трудности в управлении людьми и процессами. Поэтому компании, которые ценят долгосрочный успех, обращают внимание не только на экспертность, но и на лидерский потенциал сотрудника при назначении на руководящие должности.

Сложности роста: вчера – коллега, сегодня – начальник

Переход из статуса коллеги в статус руководителя – важный, но часто непростой этап. Назначение неминуемо меняет отношения в коллективе – если раньше вы были на равных, вместе обсуждали рабочие и личные вопросы, делились переживаниями, то теперь вам приходится принимать решения, которые затрагивают бывших коллег (а теперь подчиненных), контролировать их работу и при необходимости делать замечания. Это создает дистанцию между товарищами, усиливает недоверие или даже зависть.

Возникает и ряд других аспектов:

1. Вчерашние коллеги теперь ждут от вас большей собранности в планировании рабочих процессов и справедливого отношения при распределении задач, а часто и поблажек при возникновении ошибок.
2. Первичное неприятие со стороны подчиненных, которое особенно чувствуется, если в команде есть сильные личности или старожилы, не готовые воспринимать бывшего коллегу как начальника.
3. Склонность к микроменеджменту – многим новым руководителям хочется все держать под контролем, что не только усиливает нагрузку на самого управленца, но и снижает доверие в коллективе.

Справиться с этими трудностями поможет открытый диалог с командой о переменах, который будет заключаться не только в донесении собственной позиции, но и в умении слушать коллектив, а также работать с обратной связью. Важно также сосредоточиться на постепенном внедрении изменений, которое поможет и самому управленцу, и подчиненным адаптироваться.

Чему не учат в вузах или как становятся управленцами

Высшее образование в классическом вузе дает основы профессии, акцент при этом делается на индивидуальном успехе, рейтингах и экзаменах. На практике же успех управленца складывается из умения строить отношения: общаться, договариваться, мотивировать, поддерживать. Учебный процесс продвигается по четко сформулированной программе – на каждую задачу есть правильный ответ. Однако в жизни все иначе: часто информации нет или ее слишком много, а решение все равно требуется принимать – и нести за него ответственность. Не стоит рассчитывать на то, что с одним только высшим образованием и без дополнительной подготовки удастся управлять командой. Вот как устроен этот процесс:

1. Человек становится экспертом в профессии.
2. Затем берет на себя большую ответственность.
3. Осваивает навыки коммуникации, стратегического видения, учится управлять небольшими проектами.

Только после этого, часто через ошибки и преодоление сложностей, приходит понимание сути управления и появляется управленческий опыт и присущая ему зрелость. Поэтому важно помнить, что сильными руководителями становятся не благодаря красному диплому, а через постоянное развитие, самостоятельное обучение и работу над собой.

Как готовить лидеров из экспертов

На начальном этапе, конечно, требуется оценить потенциал и мотивацию – не каждый эксперт хочет и может становиться лидером. Важно выяснить, есть ли у человека желание брать на себя ответственность, работать с людьми и учиться новому. При наличии такой мотивации приступайте к следующим шагам:

• Предоставьте сотруднику возможность попробовать себя в роли наставника, руководителя проекта, координатора команды. Через реальные задачи развивается лидерское мышление и понимание сути управления.
• Выступайте наставником для сотрудника, предоставляя регулярную обратную связь – так сотрудник увидит точки роста и поймет, что работает, а что стоит поменять.
• Организуйте обучение soft skills – помогите сотруднику прокачать коммуникативные и переговорные навыки, а также освоить техники управления конфликтами. Не менее важно развивать эмпатию и эмоциональный интеллект.
• Способствуйте развитию стратегического мышления – помогайте сотруднику видеть большую картину: анализировать риски, планировать на долгий срок, предвидеть последствия решений.

По сути, речь идет о дозревании сотрудника до управленческой позиции через практику, обучение и поддержку.

Как Академия социальных технологий помогает развивать лидеров

Экспертами Академии социальных технологий накоплен значительный опыт формирования сильных команд и воспитания лидеров нового типа. Вот как это работает: маркетплейс Академии предлагает широкую линейку обучающих программ, упор в которых делается на реальный опыт через проекты, кейсы и тренинги.

Доступен и другой вариант – индивидуальное сопровождение и коучинг, в процессе которого участники выявляют свои сильные и слабые стороны, а также строят личные траектории лидерства.

Возможно также прохождение программ дополнительного профессионального образования, с помощью которых сотрудники углубят знания в области управления и освоят самые передовые технологии, в том числе и связанные с применением искусственного интеллекта.

Проводниками в этом путешествии станут эксперты Академии – владельцы собственных бизнес-проектов, руководители общественных организаций, практики и тренеры, которые поделятся не только знаниями, но и богатым опытом.

С Академией социальных технологий вы будете назначать сотрудников на руководящие должности, четко понимая их эффективность, компетентность и готовность к новой роли.