На фоне обостряющегося кадрового голода компаниям приходится пересматривать подходы к сохранению коллектива. Сегодня поиск сотрудников превращается в гонку, а потому каждая организация стремится минимизировать текучесть кадров. В числе главных инструментов сокращения текучки — грамотно организованный онбординг. Он помогает людям быстрее освоиться в новой среде, понять задачи и интегрироваться в корпоративную культуру.

Нельзя игнорировать важность первых впечатлений. По результатам исследований, каждый четвертый человек принимает решение о расставании с работодателем уже на этапе прохождения испытательного срока. Следовательно, создание благоприятных условий для адаптации и вовлечения — важный шаг на пути к формированию продуктивных трудовых взаимоотношений.

В новой статье Академии социальных технологий расскажем, что поможет создать результативную программу для проведения онбординга.

Как разрабатывают программы онбординга

Адаптация сотрудника — это не просто формальность, а стратегический этап. Процесс онбординга можно сравнить с плавным входом в новую реку: важно не только избежать ошибок, но и найти правильный курс.

На практике онбординг — это работа по вовлечению человека в выполнение профессиональных задач. В начале компании важно донести до сотрудника главные моменты, начиная с детального описания обязанностей и заканчивая пониманием корпоративных ценностей. В частности, предстоит познакомить человека с продуктами, услугами, внутренними стандартами компании и, конечно же, командой.

Онбординг варьируется в зависимости от специфики организации. Обычно в программу включают:

• Знакомство с компанией. На первом этапе HR-менеджер или сотрудник отдела адаптации устраивает вводную сессию, где подробно освещаются цели и миссия организации, структура, принципы внутренней культуры и правила распорядка. Эта информация помогает человеку сразу почувствовать себя частью коллектива и понять главные ценности компании.
• Интеграция в команду. Следующий шаг — встреча с будущими коллегами. Руководитель знакомит новичка с коллективом, разъясняет задачи каждого из команды, а также обозначает формат общения внутри рабочей группы. На этом этапе стоит подобрать опытного ментора, который возьмет на себя роль проводника в течение адаптационного периода. Ментор обеспечит необходимую поддержку, ускорит погружение в работу и поможет сократить стрессовые факторы, возникающие на начальном этапе знакомства с задачами.
• Знакомство с рабочими ресурсами и задачами. Человеку важно дать доступ к инструментам, базам данных и инструкциям к ним. Решением станет создание подробного гида с описанием всех необходимых шагов. Даже небольшие команды могут извлечь выгоду от наличия внутренней базы знаний, которая облегчит работу не только новым сотрудникам, но и тем, кто возвращается после продолжительного отсутствия, например, из отпуска по уходу за ребенком.

Как правило, онбординг начинается с момента получения кандидатом предложения о трудоустройстве, продолжается на этапе ввода в должность и далее сопровождает сотрудника на протяжении первых месяцев работы. Даже переход внутри компании, например, смена отдела, также требует адаптации, поскольку у каждого подразделения собственные особенности.

Продуманный онбординг помогает безболезненно интегрироваться в рабочую среду, минимизировать стрессовые ситуации и быстрее стать полноценным членом коллектива. Успешная адаптация повышает шансы на долгосрочное сотрудничество, снижая необходимость в поиске и подготовке людей.

Поддержка и менторство помогают интегрировать?

Сегодня взаимное обучение набирает популярность, и процесс адаптации выходит за рамки обязанностей HR-менеджеров. В эту важную миссию включаются и обычные сотрудники компании, становясь наставниками или менторами. Их поддержка помогает новым людям в команде быстрее найти собственное место в коллективе и встроиться в работу компании.

Наставник помогает быстро освоить должностные обязанности и оперативно решать возникающие вопросы, избегая потерь времени. Успех программы зависит от уровня подготовки наставника, способности подопечного к учебе и выбранных способов передачи знаний. Чтобы обеспечить быструю и эффективную адаптацию компании даже разрабатываются персональные программы для новичков.

Наставничество следует сделать частью культурного кода компании. Лидеры должны личным примером демонстрировать важность шефства над новичками. Иначе в команде возникнет сопротивление: люди попросту не поймут, зачем им тратить время и усилия на поддержку. Однако даже при наличии готовности и желания опытных работников участвовать в обучении новых коллег, экспертов стоит сначала обучить техникам передачи навыков, основам педагогики и наставничества, чтобы они могли грамотно выполнять эти задачи.

Вот рекомендации, которые помогут встроить наставничество в онбординг:

• Разработайте комплексную методичку. Создайте матрицу компетенций для наставников, которая включает описание знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения функций менторинга. Установите четкие критерии отбора кандидатов на роль наставников, обозначьте ожидаемые результаты и зафиксируйте порядок работы. Также важно провести разделение зон ответственности: какие задачи возлагаются на наставников, а что остается в ведении руководителя.
• Определите критерии подбора пар. Эмоциональная связь играет серьезную роль в межличностных отношениях, взаимная симпатия в начале знакомства определяет дальнейшее взаимодействие. Тщательная организация первой встречи вместо стихийного подхода помогает установлению крепкого контакта.
• Предоставьте инструкции. Четкое понимание собственной роли и целей важно для наставников. Чем точнее определены обязанности каждого участника процесса, тем выше вероятность получить желаемый результат. Важно подробно прописать, каким навыкам и в какие сроки наставнику предстоит обучить новичка, чтобы в любой момент он мог воспользоваться этим руководством или контрольным списком. Без подобного подхода человек рискует действовать наугад, опираясь исключительно на собственное представление о том, что необходимо сделать.
• Мониторьте процесс и результат. Тотальный контроль вовсе не обязателен. Если вы понимаете, что ментор стремится помочь подопечному и его миссия заключается преимущественно в эмоциональной поддержке, излишний надзор будет избыточен. Однако и полная бесконтрольность тоже нежелательна. Контроль необходим там, где наставник отвечает за обучение новичка критическим процессам.

Идеальная ситуация — когда наставник передает подопечному все нужные знания. Но в реальности его задачи ограничены конкретными рамками — не стоит перекладывать на него адаптацию или подготовку, а тем более задачи, которые решает прямой руководитель.

Как оценить программу онбординга сотрудников

Когда компания внедряет онбординг, важно не только работать с новичками, но и объективно оценивать результаты адаптации. Методом оценки программы станут обратная связь от сотрудников и анализ ключевых показателей (KPI). Анализ данных помогает точно определить точки роста и проблемные зоны онбординга.

Для сбора отзывов применяют ряд инструментов: от анонимных опросов до личных бесед. В этом процессе можно даже задействовать чат-ботов.

Перечень вопросов может выглядеть так:

• Каковы впечатления от онбординга;
• Насколько удалось влиться в коллектив;
• Ощущалась ли достаточная поддержка со стороны наставников и коллег;
• Что понравилось в программе адаптации, а что стоит улучшить.

Определите временные промежутки для регулярного сбора фидбэка относительно онбординга. Полученная информация позволит своевременно вносить корректировки в программы. Наиболее распространенные жалобы — хаотичное введение в должность, недостаток информации, расхождение между обещаниями и действительностью.

В KPI онбординга, как правило, включают ряд важных параметров, которые помогут оценить успешность адаптации персонала. Стоит отслеживать такие параметры, как:

• Кадровая текучка — показатель, отражающий количество работников, ушедших из компании в течение конкретного периода, например, трех месяцев или одного года.
• Степень удовлетворенности адаптацией. Отражает степень комфорта сотрудников при интеграции в коллектив, включая программы обучения, созданные в офисе условия труда, а также взаимодействие как с руководством, так и с коллегами.
• Период выхода на полноценную продуктивность. Это временной отрезок, требуемый человеку для достижения максимального уровня эффективности в работе.
• Затраты на достижение сотрудником нужной бизнесу продуктивности. Это сумма финансовых вложений компании, направленная на то, чтобы вывести новичка на максимальную работоспособность.
• Критический период удержания — это среднее время, после которого большинство работников склонны уходить из компании.
• Показатель завершенности учебы. Доля новичков, прошедших адаптационную программу, от общего количества принятых на работу.

Возможно, потребуется усилить поддержку на ранних этапах их работы или пересмотреть подходы к адаптации, чтобы минимизировать риск ухода ценных кадров.

Как АСТ может помочь в разработке программы онбординга

АСТ — содружество профессионалов, специализирующихся на работе с людьми, коллективами и социальными процессами. Эксперты академии помогут в реализации комплексных проектов, включая онбординг.

Они проанализируют действующие процедуры приема и адаптации новичков, выявят слабые места в организации процессов. Например, определят, где возникают проблемы во взаимодействии между людьми, и помогут устранить их, что улучшит результаты онбординга.

Также представители академии обладают необходимыми компетенциями для формирования персонализированных планов развития новых работников, которые гарантируют вовлеченность и ускоренное освоение обязанностей. Кроме того, эксперты смогут помочь с внедрением моделей менторства, в том числе взять на себя задачи по подготовке наставников, которые затем будут взаимодействовать с новичками.

Помимо этого, АСТ можно привлечь к оценке онбординга. Специалисты соберут отзывы и на их основе предложат план по корректировке и совершенствованию адаптационной программы.