Мозговые штурмы продолжительное время считались универсальным инструментом для генерации идей, но в условиях быстрого рынка и сложных командных процессов они начинают демонстрировать ограничения. В новой статье Академии социальных технологий читайте, почему традиционные сессии теряют эффективность и к каким альтернативным методам поиска творческих решений сегодня обращаются компании.

Почему мозговые штурмы не приносят желаемого результата

Техника проведения мозговых штурмов остается полезной, но иногда она проигрывает другим – современным методам. Дело в том, что часто руководители, практикующие этот инструмент, обращают внимание на снижение качества идей из‑за атмосферы группового давления и доминирования сильных и экспрессивных членов команды. Кроме того, не играет на руку результатам и отказ от следования структуре проведения сессий, а также слабого фасилитационного сопровождения процесса.

Среди других причин безуспешных мозговых штурмов:

1. Неправильная подготовка и нечеткая цель – участники не понимают, какую проблему решают.
2. Непродуманный состав группы – отсутствуют ключевые эксперты в рассматриваемой области или, наоборот, собирается слишком однородная группа сотрудников.
3. Недостаток информации – у команды отсутствуют необходимые сведения и нет погружения в контекст.
4. Недостаточная модерация – фасилитатор встречи не задает рамки обсуждения и не удерживает фокус на теме.
5. Социальные факторы – критика идей в процессе, доминирование нескольких человек и молчание остальных; страх быть осмеянным или наказанным; отсутствие поддержки: идеи оцениваются сразу, а не откладываются для последующего анализа.
6. Неправильный формат и методы проведения – используются только устные обсуждения, в результате чего в процессе теряются озвученные идеи.
7. Отсутствие структурированности на этапе отбора – у участников нет критериев отбора и оценки идей. Кроме того, часто случается, что идеи никто не документирует, а затем и не реализует, поэтому участники теряют мотивацию.
8. Неправильный выбор времени и места – усталость, отвлекающая среда, неподходящее время, например в период пиковых нагрузок, снижают результативность обсуждения.

Однако не стоит ставить крест на мозговых штурмах! Это идеальный инструмент, когда требуется быстро сгенерировать идеи при ограниченных ресурсах. Важно только создать условия, в которых команда будет объединяться и работать, не погружаясь в пространство критики и неприятия.

При этом, как для мозговых штурмов, так и для других – гибких и современных методов генерации идей, руководителю придется потратиться на дополнительную подготовку:

• Четко формулировать цель и критерии успеха.
• Комбинировать индивидуальную и групповую работы.
• Внедрять инструменты анонимного вынесения идей.
• Проводить обсуждения прототипов, а не абстрактных концепций.
• Назначать ответственных за реализацию идей, рожденных в ходе обсуждений.

Альтернативные методики генерации идей

• Design Sprint – пятидневный фасилитируемый процесс для быстрых решений и валидации продуктовых гипотез через прототип и тестирование. Имеет следующую структуру: понедельник – формирование видения проблемы, вторник – генерация идей, среда – выбор решения, четверг – создание прототипа, пятница – тестирование. Среди преимуществ метода: фокус на пользователе и быстрая реализация цикла «идея – прототип – тест», что снижает риск дорогостоящих ошибок. Это интенсивный по затрачиваемому количеству времени и ресурсов подход, который требует фасилитатора и умения работать в кросс‑функциональных командах.
• Lego Serious Play – фасилитируемая методика построения физических моделей из Lego для выражения идей и метафор. Участники строят модели по заданиям, рассказывают их истории, рефлексируют и синтезируют выводы. Процесс вовлекает всех участников и облегчает выражение сложных и абстрактных мыслей. Однако метод требует привлечения квалифицированного фасилитатора и инструментария – наборов Lego, кроме того, он будет неэффективен для задач, требующих быстрых практических решений.
• Role Storming – модификация мозгового штурма, в которой участники принимают роли (персонажи, конкуренты, клиенты) и генерируют идеи «от имени» этих ролей.  В начале процесса выбираются и назначаются роли, затем участники от лица этого персонажа генерируют идеи, затем они обсуждаются и адаптируются. Этот подход снижает самокритику, но может порождать стереотипы, а эффект будет зависеть от готовности и воображения участников.
• Brainwriting – структурированная письменная генерация идей, в формате которой участники записывают идеи анонимно или полуанонимно на листе или с помощью любого цифрового инструмента, следующие участники развивают идеи. Инструмент позволяет избежать доминирования отдельных участников, повышает количество идей, а также идеален для дистанционной работы. 
• Crowdsourcing – сбор идей и их развитие через платформы (внутренние или внешние) с возможностью голосования, комментирования и формирования дорожных карт. Этот инструмент помогать масштабировать обсуждения и привлечь широкую аудиторию, но требует модерации и «управления шумом», так как широкомасштабные обсуждения привносят риск возникновения популизма.
• TRIZ – теория решения изобретательских задач – формализованный набор принципов и матриц для решения технических противоречий. В ходе применения метода участники анализируют противоречия, делают необходимые выводы и адаптируют решения для нивелирования проблемы. Это системный и доказанный подход, помогающий находить нетривиальные решения, но и требующий отдельного обучения.

При этом любой из этих вариантов группой работы требует грамотного сопровождения – участия фасилитатора, выступающего архитектором процесса. В задачи такого специалиста входит организация условий, управление динамикой, соблюдение методологии. Успех обсуждений во многом зависит от подготовки модератора, его гибкости и умения синтезировать выводы в решение.

Ошибки фасилитации, убивающие креативность

Как уже отмечалось выше, на плечи фасилитатора ложится широкий пул задач, начиная с формулировки проблемы и критериев. Если же этот этап пропущен или выполнен некачественно участники теряют фокус – идеи становятся абстрактными, а энергия уходит на выяснение задач.

Кроме того, фасилитатору придется вкладываться в групповую динамику –создавать условия для равного участия и вовлечения «тихих» сотрудников в обсуждения. В противном случае одни будут говорить слишком много, а другие – молчать.

Фасилитатору также предстоит четко отделять и разграничивать этапы обсуждения идей: не допускать их преждевременной оценки, критики и ранжирования – иначе поток идей просто остановится.

Также каждая встреча требует отдельной подготовки: разработки тайминга и сопроводительных материалов, подготовки пространства и инструментов для работы.

Наконец, именно фасилитатор выступает гарантом психологической безопасности, так как шутки, сарказм или публичное осуждение заставляют людей самоцензурироваться.

И помните, что фасилитатор не простой исполнитель, а гибкий ведущий процесса, тонко чувствующий команду! Жесткое следование методике без адаптации результата не принесет, ведь каждый из описанных выше методов – лишь инструмент, но не догма.

Ищем баланс между аналитической и креативной работой 

Первое, с чем должен определиться руководитель – приоритеты: скорость решений, количество новых идей или устойчивость команды. Исходя из этого планируйте рабочую неделю, выделяя блоки времени для глубокой аналитической работы и для креативных сессий.

Не проводите креативные сессии только потому, что это модно, весело или помогает команде познакомиться. Для этого есть более подходящие форматы корпоративных мероприятий.

И помните: идеи, рождающиеся на мозговых штурмах, требуют тщательной апробации и планирования. Поэтому введите правило: каждую такую идею подвергать проверке, а реализовывать только при подтверждении ее пользы для бизнеса. Тогда мозговые штурмы перестанут быть просто приятным времяпрепровождением и превратятся в мощный двигатель развития компании.