За регулярными срывами сроков сдачи проектов и некачественной работой часто скрываются внутренние проблемы команд, возникающие по причине потери мотивации, конфликтов и непонимания целей совместной работы. И это лишь некоторые из ситуаций, осложняющих жизнь команды. Вот только разбираться в происходящем и изменять привычное положение вещей оказываются не готовы ни сами руководители, ни их подчиненные. Результаты оценки таких команд часто остаются плачевными! О том, какие выводы стоит делать руководителям по результатам проведения оценок команды, как мотивировать сотрудников совершенствоваться и почему может возникать сопротивление – читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Проблемы команд и как их выявить

Чем сложнее задача, над которой работает команда, тем более комплексными и напряженными могут быть проблемы, с которыми она сталкивается. Игнорировать эти сложности, надеясь, что решение найдется само собой или ситуация забудется, не стоит. Напротив: проблемы требуют первоочередного внимания, в противном случае велики риски потери эффективности совместной деятельности и значительного снижения мотивации сотрудников.

С какими проблемами сталкиваются команды

Расскажем о наиболее распространенных проблемах, с которыми сталкиваются команды, и способах их решения.

1.    Нарушение коммуникации – сотрудники утаивают или скрывают информацию, относящуюся к проекту; не способны ясно и конструктивно выражать свои мысли; разногласия становятся причиной конфликтов, но не поводом для углубления обсуждений и поиска взаимоприемлемых решений.

Решение: с регулярной периодичностью проводите командные встречи, на которых каждый сотрудник сможет высказаться; поощряйте обмен идеями, создавая безопасное пространство, в котором идеи принимаются, а не осмеиваются и критикуются; отслеживайте эмоциональный климат в команде, стараясь предупреждать и помогать сотрудникам разрешать конфликты.

2.    Дефицит доверия – доверие между сотрудниками и к лидеру команды создает основу для взаимопонимания и слаженной работы, обратная же ситуация ставит продуктивность под угрозу.

Решение: начните транслировать доверие собственным примером, предоставляя сотрудникам разумную свободу и автономию для принятия решений; не перекладывайте ответственность за неудачи на сотрудников, разделяя и сладость победы, и горечь поражения вместе с коллективом; создавайте открытые каналы связи, с помощью которых вы будете делиться информацией с сотрудниками.

3.    Межличностное напряжение – напряженные отношения между сотрудниками часто перерастают в конфликты, приводящие и к финансовым потерям, и к другим неприятным последствиям.

Решение: заметив первые признаки конфликта, поговорите с каждым из сотрудников наедине, чтобы выявить причины разногласий и точки зрения сторон; практикуйте открытость в коллективе, побуждая сотрудников прямо высказываться о происходящем, самостоятельно снимать разногласия путем конструктивных диалогов.

4.    Потеря интереса к проекту – когда работа сопряжена с множеством сложностей, переработками и большим количеством изменений, происходящих в процессе реализации проекта, сотрудники часто сталкиваются с состоянием апатии или профессионального выгорания. Кроме того, такая же ситуация происходит, когда сотрудник считает, что его усилия не оцениваются руководством или коллегами.

Решение: собирайте обратную связь с сотрудников, запрашивая отзывы в отношении хода выполняемой работы, удовлетворенности ею и других комментариев, например, о достижимости или реалистичности установленных перед сотрудником KPI; проводите опросы вовлеченности сотрудников, помогающие выявить возможные сложности; уделяйте время тому, что праздновать профессиональные и личные достижения членов команды.

5.    Отсутствие ясных долгосрочных целей – наличие долгосрочных планов усиливает мотивацию сотрудников и позволяет поддерживать стабильный интерес к работе. В противном случае велики риски того, что сотрудники не будут видеть смысла в работе и перестанут вкладываться в общее дело.

Решение: периодически проводите стратегические сессии для уточнения командных целей и создания планов по их реализации, позаботьтесь о том, чтобы эти планы были достижимыми, содержали сроки и распределение ответственности между сотрудниками; используйте инструменты управления проектами, позволяющие визуализировать ход совместной работы и прогресс; устанавливайте реперные точки в работе над проектом и отмечайте их достижение вместе с командной.

6.    Недостаток ресурсов – не всегда в начале совместной работы или на старте нового проекта удается проанализировать объем возможных потребностей, в результате команда сталкивается с дефицитом времени, финансовых и других ресурсов. В таких условиях приходится перерабатывать и брать на себя дополнительные обязанности, что ставит под угрозу достижимость цели проекта.

Решение: уделите время возможности оптимизации имеющихся у команды ресурсов, взяв на вооружение наиболее эффективные процессы и инструменты; рассмотрите возможные альтернативные решения, в том числе предполагающие использование бесплатных или более дешевых ресурсов; для расширения горизонта видения команды практикуйте техники развития креативного мышления членов команды, которые помогут мыслить нестандартно.

7.    Низкая управленческая компетентность лидера команды – неправильное распределение приоритетов, неспособность управлять собственным состоянием и поддерживать командный дух приводят к тому, что сотрудники перестают усердно работать, а команда не достигает поставленных целей.

Решение: работайте над развитием управленческих навыков и лидерских компетенций, обращаясь к наставникам и менторам, или проходя специализированные курсы и образовательные программы.

8.    Несоответствие навыков сотрудников поставленным задачам и стандартам качества работы – не всегда знаний и опыта членов команды достаточно, что сказывается и на мотивации сотрудников – крайне тяжело работать над проектом, который тебе просто не по силам, – и на показателях бизнеса.

Решение: проводите регулярные оценки команды на предмет владения необходимыми компетенциями, по итогам которых планируйте обучающие мероприятия; перераспределите задачи в соответствии с уровнем подготовки сотрудников; при необходимости привлекайте в команду новых специалистов, уделяя особое внимание проверке квалификации.

9.    Неспособность адаптироваться к изменениям – не каждый проект реализуется по намеченному в начале работы плану – изменяется и внешняя среда, и внутренние потребности компании. Адаптация же к изменениям требует и времени, и сил. Кроме того, трансформации часто сопровождаются сопротивлением со стороны сотрудников. Эти вынужденные простои в результате приводят к тому, что бизнес начинает терпеть убытки, но не пользоваться открывающимися возможностями.

Решение: на этапе планирования просчитывайте возможные риски, связанные с изменениями, например, используя для этого SWAT-анализ; проводите для сотрудников образовательные мероприятия, направленные на развитие навыков, помогающих быстрее адаптироваться; поощряйте сотрудников изменяться и совершенствоваться.

Кто и как может оценить «проблемность» команды

Оценка команды, заключающаяся в выявлении слабых мест, проблем и трудностей, способна повысить ее продуктивность и пользу, которую она приносит бизнесу.

Такую оценку, как правило, проводят:

• Сами руководители.
• HR-службы.
• Сотрудники.
• Внешние консультанты.
• Клиенты и партнеры – путем сбора с них обратной связи.

Для проведения оценки команды используются следующие инструменты:

• Опросы, анкетирование и глубинные интервью, проводящиеся среди руководителей, сотрудников и внешних аудиторий.
• Оценка достижения ключевых показателей эффективности (KPI), включающая в себя соответствие результатов работы стандартам качества и анализ сроков исполнения задач.

Зачем проводить оценку команды

Руководители часто пренебрегают оценкой деятельности команды, особенно, если работа идет хорошо, а задачи выполняются в срок. Дело в том, что ритм деловой жизни не всегда позволяет вернуться к уже завершенным проектам, ведь всегда впереди ждут новые дела.

Однако оценка эффективности работы сотрудников – необходимое условие для совершенствования. Это позволяет, например:

1. Проанализировать уровень продуктивности сотрудников, в том числе в части взаимодействия друг с другом.
2. Дать оценку собственным действия как руководителя.
3. Выявить проблемы, требующие внимания, в том числе и между сотрудниками, которые в перспективе могут препятствовать достижению целей организации.
4. Сформировать обоснованную позицию по оптимизации численности команды.
5. Определить способы повышения вовлеченности и мотивации сотрудников.

Чтобы своевременно получать информацию о проблемных точках, оценивайте команду ежеквартально и ежегодно, а также в случаях, когда:

• Команда эпизодически не достигает поставленных целей.
• Снижается мотивация сотрудников.
• Продуктивность команды падает в виду увольнения или найма новых сотрудников, изменения штатной структуры коллектива.
• В перспективе перед командой будет поставлена новая амбициозная задача, решить которую сможет только слаженный, на 100 % работоспособный коллектив.

В противном случае велика вероятность того, что сложности будут накапливаться, превращаясь в снежный ком, который будет мешать выполнению работы.

Как оценить команду и найти проблемные точки

Регулярная оценка деятельности команды и выявление напряженности – важная задача руководителя, помогающая повышать производительность, укреплять мотивацию сотрудников и развивать коллектив.

Перед началом оценки стоит определить цели команды и критерии оценки – иными словами: какой результат ожидается от команды.

Базовый инструмент для оценки – проведение SWOT-анализа. В четыре ячейки матрицы внесите информацию по следующим параметрам:

• Сильные стороны команды – какие задачи и проекты удаются сотрудникам лучше всего.
• Слабые стороны команды – что можно было бы делать лучше, при выполнении каких задач производственные процессы буксуют.
• Возможности – какие проекты стоит реализовывать команде, чтобы продолжать совершенствоваться и приносить пользу бизнесу; какие новые подходы, инструменты и методы работы можно внедрить, чтобы улучшить показатели.
• Угрозы – какие риски могут актуализироваться перед командой при сохранении текущего положения вещей; что в будущем способно снизить эффективность команды.

Способы самостоятельной оценки команды

При проведении оценки команды учитывается ряд факторов – как количественных, так и качественных. Сведения собираются и путем проведения опросов, сбора обратной связи от сотрудников, и в результате анализа бизнес-показателей.

Основной инструмент – определение для каждого сотрудника собственного KPI, соответствующего опыту, знаниям и компетенциям. Как правило, KPI устанавливаются с учетом целей бизнеса и подразделения, в котором работает сотрудник, и содержат следующие параметры: достижение финансовых показателей, объем производства, показатели по продажам, показатели клиентской удовлетворенности или время, затраченное на выполнение задач.

По итогам контрольного периода руководитель оценивает результативность сотрудника. Для дополнительной мотивации сотрудников исполнение или перевыполнение плана KPI служит основанием для премирования.

Кроме того, руководители оценивают команды по прогрессу в достижении поставленных целей. Этот метод требует того, чтобы цели были конкретными и измеримыми. Соблюдение этих условий гарантирует метод SMART. Согласно этому методу, перед сотрудниками ставятся конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени цели.

В результате сотрудник получает четкое представление о том, что от него ожидается. Структурированность метода SMART делает процесс оценки сотрудников объективнее.

Так, например, критерий измеримости показывает действительно ли достигнуты поставленные цели, а установка сроков выполнения позволяет лучше планировать время и оценивать прогресс.

Другой полезный метод для оценки сотрудников – сбор обратной связи 360 градусов, помогающий сформировать полное представление о производительности, сильных и слабых сторонах членов коллектива. Организации, практикующие этот метод, составляют анкету или опросник, позволяющие оценить ключевые компетенции и навыки сотрудников. Заполняют анкету коллеги сотрудника, руководители и подчиненные, а иногда и клиенты. Важно, что опрос проводится в анонимном формате, поэтому респонденты свободно выражают правдивые мнения. На этапе анализа ответов определяются ключевые паттерны и тенденции, на основе которых собираются выводы и рекомендации. По итогам с сотрудником проводится встреча для обсуждения результатов и определения областей для развития и совершенствования.

Другой серьезный инструмент оценки сотрудников – взаимодействие с ними. Настоящий лидер не проводит рабочие дни за закрытыми дверями в ожидании результата от команды, а трудится с подчиненными плечом к плечу. Взаимодействуя с коллегами на постоянной основе, анализируйте следующие аспекты:

1. Каждый из сотрудников понимает свою роль, задачи и зону ответственности, должностные инструкции правильно распределены и соответствуют навыкам и сильным сторонам членов команды.
2. Сотрудники свободно общаются друг с другом, делятся сомнениями и вносят рациональные предложения по организации работы.
3. Сотрудники с легкостью помогают друг другу, активно участвуют в решении общих командных задач.
4. В коллективе отсутствует деление на группы, сопровождающееся конфронтацией.
5. Рабочая нагрузка равномерно распределена между членами команды.
6. Количество больничных, отпусков и отгулов не увеличивается перед важными мероприятиями, контрольными сроками сдачи проекта или наступления отдельных его этапов.

Кроме того, введите в постоянную практику проведение не только групповых, но и индивидуальных встреч с сотрудниками. Дело в том, что, находясь за одним столом с другими коллегами, не каждый будет готов поделиться собственными наблюдениями и ощущениями, в том числе и беспокойствами на тему процессов, требующих пересмотра. Общение один на один в неформальной обстановке помогает получать информацию для формирования более глубоких и содержательных выводов.

Однако и общение тет-а-тет требует усилий со стороны руководителя – создания безопасной и комфортной обстановки, в которой сотрудник сможет высказываться искренне и не бояться говорить правду.

Разумеется, любые оценки сотрудников проводятся исключительно в связке с целями проекта и совместной работы – только в таких условиях удастся прийти к реалистичным и объективным выводам.

Что делать с результатами оценки команды

На основании собранных данных выделите слабые стороны и проблемные области, требующие улучшения. Разработайте план действий по устранению проблем, в том числе предусмотрев варианты пересмотра выполняемых бизнес-процессов и используемых технологий. Создайте необходимые условия для того, чтобы сотрудники смогли выполнять предусмотренные этим планом задачи, а также оценивайте достигнутый прогресс.

Развивать нельзя уволить

Нередко по результатам проведенной оценки становится очевидной низкая производительность труда отдельных сотрудников – качество выполняемой ими работы не соответствует требуемому уровню и ожиданиям, а сроки сдачи результатов неизменно срываются.

Кроме того, такие сотрудники часто проявляют и другие черты неприемлемого поведения, например:

• Регулярное невыполнение KPI.
• Возникновение конфликтов с другими коллегами.
• Деструктивное поведение.
• Нарушение правил компании.
• Частое отсутствие на рабочем месте.
• Несоблюдение обязательных процедур и политик работы.
• Снижение мотивации и интереса к выполняемой работе.

Прежде чем принимать то или иное решение в отношении сотрудника, постарайтесь разобраться в причинах, которые привели к такому развитию ситуации. Среди них:

1. Дефицит навыков, в том числе и soft skills, например, в части техник управления временем.
2. Отсутствие конкретных ожиданий со стороны руководителя.
3. Разочарование в выполняемой работе.
4. Несоответствие ценностей корпоративной культуры компании личным ценностям сотрудника.
5. Стрессовая и токсичная атмосфера на рабочем месте.
6. Плохие отношения с руководителем.
7. Дефицит возможностей для обучения и развития.
8. Усталость от повседневной рутины.
9. Личные проблемы.

Игнорировать эти проблемы в команде ни в коем случае не стоит. От этого страдает и производительность коллектива, и моральный дух. Кроме того, когда один сотрудник умышленно или нет саботирует работу, другим приходится брать на себя его обязанности, что увеличивает нагрузку на них. В свою очередь, такое положение вещей приводит к увеличению текучести кадров и падению конкретных показателей бизнеса, например, снижению уровня удовлетворенности клиентов и падение выручки.

По результатам оценки: проблемы и ответственные за их решение

Первое, что стоит сделать после проведения оценки сотрудников, признать наличие проблемы, а также постараться выявить обстоятельства, влияющие на падение производительности.

Зафиксируйте конкретные примеры недостаточной эффективности сотрудника. Проинформируйте о происходящем отдел кадров, предложив коллегам связаться с сотрудником и выяснить причины. Дело в том, что при наличии претензий к руководителю сотрудник вряд ли будет готов обсуждать с ним свои проблемы.

Если эта версия исключена, то запланируйте встречу с сотрудником один на один. Не делайте предположений и не выступайте с обвинениями, а расскажите о собственных наблюдениях, влиянии качества работы сотрудника на других коллег и показатели компании.

Убедитесь, что сотрудник понимает, что от него ожидается, а затем расскажите об областях работы, требующих совершенствования. Зафиксируйте конкретные цели и сроки исполнения – сотрудник должен знать, к чему стремиться.

После этого разработайте совместный план действий по устранению проблемы. Как правило, руководители также предоставляют сотруднику дополнительную поддержку и ресурсы, помогающие выполнять предусмотренные этим планом мероприятия.

Не стоит ожидать, что проблему удастся решить за один разговор, поэтому старайтесь регулярно встречаться с сотрудником, обсуждать прогресс, поощрять рост и предоставлять необходимые рекомендации.

На таких встречах предоставляйте конкретную и конструктивную обратную связь, чтобы сотрудник адекватно оценивал свое положение. Старайтесь также использовать не только собственное мнение, но и наблюдения коллег, с которыми чаще всего взаимодействует подопечный.

Не перегружайте встречи, обсуждая все накопившиеся претензии! Вместо этого сосредоточьтесь на одном-двух первоочередных вопросах, постепенно озвучивая все наблюдения.

Наконец, демонстрируйте, что выполняемая сотрудником работа крайне важна, а вы – искренне заинтересованы в том, чтобы помочь ему стать лучше. Заметив первые успехи, говорите об этом подчиненному и хвалите за приложенные усилия, конкретно указывая на достижения.

Удивительным образом, но признание руководителя и коллег вдохновляет и укрепляет веру в собственные способности – в итоге сотрудники начинают работать усерднее.

Как понять, что делать с сотрудниками дальше

Происходит и так, что никакие «мирные переговоры» и общение с сотрудником не приводят к желаемому результату. Вероятно, в таком случае проблема заключается в том, что выполняемая работа не соответствует личным устремлениям сотрудника, например, в области оплаты труда, карьерного роста или графика. 

В личных беседах постарайтесь выяснить на, что надеялся сотрудник, устраиваясь в компанию, и в чем заключается это несоответствие с реальностью. Попробуйте выяснить природу нереалистичных ожиданий – если они возникли на этапе трудоустройства и проведения собеседований, пересмотрите подход к этому процессу, чтобы не вызывать подобных разочарований в будущем.

Вместе подумайте о том, что компания-работодатель может предложить сотруднику: возможность периодически работать по свободному графику, дополнительное премирование за реализацию инициативных предложений, предоставление возможности прохождения образовательных курсов за счет компании.

В отдельных случаях перед принятием решения о расторжении трудовых отношений может потребоваться предоставление сотруднику короткого отпуска – если проблемы носят личный характер, этого времени может хватить для их решения. Кроме того, свободное время даст возможность осмыслить происходящее и скорректировать собственную линию поведения.

Если же после времени, предоставленного сотруднику для изменения ситуации, производительность не повышается, рассмотрите крайние варианты: перевод на другую должность или увольнение. В противном случае велика вероятность того, что другие – трудолюбивые – сотрудники начнут терять мотивацию.

Перераспределение обязанностей же, возможно, поможет сотруднику лучше проявить себя на альтернативной роли. Это сработает, когда сотрудник до того занимал должность, не соответствующую его компетенциям. Если компания готова продолжать инвестировать в сотрудника и видит, что его потенциал способен принести пользу, то на помощь приходят программы повышения квалификации.

Впрочем, и увольнение часто становится лучшим решением для всех сторон трудовых отношений. Конечно, подбор и найм нового кандидата на освободившуюся должность займет определенное время, но скорректированные требования к соискателям и полученный опыт помогут найти наиболее подходящего профессионала.

Результаты труда: у каждого собственный KPI

Уже упоминавшиеся в этой статье ключевые показатели эффективности (KPI) – представляют собой количественные показатели, которые используются для оценки эффективности сотрудника в отношении достижения стратегических целей компании. Таким образом, KPI – ключ для отслеживания того, насколько сотрудники хорошо выполняют работу, поэтому за каждым подразделением фиксируются собственные методы измерения продуктивности.

Для самих же сотрудников – KPI – подспорье, помогающее оставаться сосредоточенным, мотивированным и вовлеченным.

С учетом специфики деятельности компании или подразделения в KPI закладываются следующие метрики:

1. Достижение целей – сотрудник отчитывается о выполненных задачах и достигнутом за рассматриваемый период прогрессе.
2. Качество работы.
3. Количество выполненной работы.
4. Количество произведенных единиц продукции.
5. Время обработки поступающих задач, звонков (для сотрудников контакт-центров) и других входящих обращений.
6. Доход или прибыль на одного сотрудника.
7. Количество невыходов на работу.
8. Соответствие и укрепление ценностей компании.

Например, для сотрудников отдела маркетинга в качестве KPI принимается количество посетителей сайта или охват аудитории рекламной кампании, для HR-отделов – скорость закрытия вакансий и показатели текучести кадров, для сотрудников клиентских центров – время ответа на запрос клиентов и количество обработанных заявок.

Эти и другие KPI могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Кроме того, к показателям KPI также относится оценка руководителя – в таком случае оценивается соотношение потенциала сотрудника с производительностью в отношении занимаемой им должности. Используются для оценки сотрудника и результаты опроса по методу 360 градусов.

Важно отметить, что невозможно оценить работу с помощью одного единственного показателя. Совмещение количественных и качественных KPI помогает получить наиболее полную информацию. Дело в том, что, например, закрытие плана по изготовлению продукции или даже его перевыполнение, конечно, будет указывать на достижение заданного показателя. Вот только если по причине высокой конфликтности с сотрудником не стремятся взаимодействовать коллеги, а качество выпущенной продукции оставляет желать лучшего, то успешной такую работу назвать крайне сложно.

Как определить KPI сотрудника

Реалистичные KPI учитывают навыки и способности, сильные и слабые стороны сотрудника.

Чтобы установить справедливые показатели эффективности, воспользуйтесь следующими шагами:

1. Определите конечные цели команды, учитывающие стратегические цели бизнеса, соотнеся с ними задачи сотрудников.
2. Устанавливайте достижимые цели и разумные сроки – постановка слишком амбициозных целей часто приводит к разочарованию и демотивации, в то время как чрезмерно легкие цели не будут стимулировать членов команды вкладываться в дело.
3. Опишите цели с использованием метода SMART.
4. Опишите, какие условия будут указывать на то, что цель достигнута.
5. Учитывайте возможные изменения – по мере изменения рыночной ситуации некоторые показатели потребуют пересмотра.
6. Определите периодичность сбора отчетов об исполнении KPI – иногда собирать отчеты потребуется регулярно, например, раз в неделю, квартал или месяц, а в других – предусмотреть обязательное предоставление отчетности при достижении определенного этапа в развитии проекта. Это делается для того, чтобы предотвратить отставание от графика или недовыполнение плана, а также предпринять необходимые корректирующие меры.

Отдельно скажем о формулировании бизнес-ориентированных KPI. Выявите стоящие перед бизнесом цели, а затем наиболее актуальные и ценные ключевые показатели эффективности для измерения прогресса в достижении этих целей. Определите критические факторы успеха и другие условия, необходимые для достижения этих целей. После этого вместе с командой подумайте о задачах, которые приведут к достижению этих факторов успеха и созданию адекватных условий. Оцените и расставьте приоритеты на основе срочности и важности.

Не забывайте и о том, что KPI требуют регулярного пересмотра – они должны соответствовать целям и задачам компании, а также соотноситься с текущей обстановкой – загруженностью сотрудника и положением дел в отрасли.

Не забывайте регулярно анализировать отчеты по выполнению показателей эффективности. Это позволит выявить проблемы на ранних этапах. Обсуждайте любые затруднения и вместе с сотрудниками ищите способы их разрешения.

Как донести до сотрудников должностные обязанности и KPI

Крайне важно четко и ясно доводить до сотрудников цели деятельности и ожидаемые результаты. Такой подход – залог того, что каждый из членов коллектива будет понимать, что от него требуется. Кроме того, наличие общей цели – синхронизирует действия команды, делает их успешнее.

Только начав работу с KPI, действуйте аккуратно, но методично! В противном случае нововведение вызовет дополнительный стресс и тревожность, создаст нездоровую атмосферу в коллективе.

Пригласите сотрудников к процессу определения KPI – это поможет глубоко погрузиться в производственные процессы и посмотреть на собственные должностные обязанности под другим углом – с позиции их целесообразности и важности для компании. Непосредственные исполнители – носители ценного знания об обратной стороне той или иной ситуации или процесса, что позволяет им учитывать реалии.

На этом этапе потребуется убедиться в том, что каждый сотрудник четко понимает закрепленные за ним должностные обязанности. Убедитесь, что эти обязанности, задачи и права, зоны ответственности сформулированы четко – без сложных и абстрактных формулировок или обобщений. 

Если требуется проведите встречи для прояснения роли того или иного сотрудника в команде. По завершению разговора убедитесь в том, что каждый понимает собственные обязанности и цели. В качестве проверки в процессе работы отслеживайте, как выстраивается коммуникация между коллегами в контексте разделения функционала.

Но и не только! Такое сотворчество позитивно сказывается на уровне мотивации сотрудников – участие в постановке целей повышает личную ответственность за конечный результат и побуждает стремиться к большему.

При таких условиях не возникает ощущения того, что задачи необоснованны, глупы или недостижимы, а с руководителя снимается изрядная доля критики.

Чтобы KPI вошли в привычку, регулярно обсуждайте прогресс и обменивайтесь обратной связью. На каждом из таких собраний резюмируйте, как выполненный объем работ влияет на показатели компании. Демонстрируйте успешные кейсы достижения KPI и подчеркивайте вклад конкретных сотрудников в этот успех. Благодаря таким комментариям каждый увидит плоды собственной работы в действии.

Предстоит также позаботиться и о создании прозрачного механизма оценки отчетов сотрудников – должно быть ясное понимание, как и с помощью каких методик ведется оценка. Если по достижению KPI предполагается дополнительное премирование, то логика начисления бонусов должна быть также предельно ясна. 

И не забывайте о том, что не всегда достижение или не достижение KPI отражает 100 % ситуации – с помощью этих показателей сложно оценить, например, креативность сотрудников или результативность предложенных инновационных идей. Поэтому принимая решения об использовании мер в отношении сотрудников, не выполнивших KPI, проводите глубинный анализ ситуации и факторов, повлиявших на результативность работы.

Изменения к лучшему: с чего начать

Проведение оценки сотрудников – только одна часть дела. Важно также лаконично и конкретно довести до команды результаты этой оценки и предложить совместно поработать над планом по устранению тех или иных несовершенств. Подавляющее большинство людей на рабочих местах заинтересованы в профессиональном развитии и стремятся продвигаться по карьерной лестнице. И именно работа над ошибками после изучения результатов оценки помогает становиться лучше.

Сегодня многие компании в части проведения мониторинга эффективности персонала пошли еще дальше, вооружившись системами рейтингов и грейдов.

• Рейтинги – на основании оценки сотрудников и определенных метрик выявляются лучшие представители коллектива. На место в рейтинге влияет не только непосредственные производственные показатели, но и то, как сотрудник проявил себя на собеседовании, принимает ли участие во внутрикорпоративных активностях, занимается ли спортом. Таким образом, влиять на рейтинг по шкале управления персоналом могут любые факторы, представляющие ценность для компании.
• Грейды – разделение сотрудников на уровни в соответствии с квалификацией, опытом, занимаемой должностью. Конечно, роль в компании влияет на грейд сотрудника, но прогрессировать по этой шкале помогают вклад в процветание бизнеса и наращивание квалификации.

Такой подход увеличивает прозрачность проводимой кадровой политики – сотрудники понимают, как оценивается их эффективность и рассчитывается заработная плата. Считается также, что премирование на основании рейтинга или грейда делает распределение ресурсов – льгот и премий справедливее. Для управленцев же эти системы упрощают процесс принятия решений о необходимости ротации или продвижения по службе.

Однако эти подходы, несмотря на явное преимущество – они дополнительно мотивируют сотрудников стремиться к большему, в том числе и за счет использования геймификации и соревновательного эффекта – вызывают чрезмерное беспокойство и соперничество. И одно, и второе представляет угрозу для командного духа, а в результате команда теряет в продуктивности.

Несмотря на плюсы и минусы этих подходов, бизнес-мир все больше полагается на аналитику данных, поэтому есть все основания полагать, что количественные методы оценки сотрудников возьмут пальму первенства.

Насколько решительными будут действия после получения оценок, зависит от целей компании и особенностей корпоративной культуры. Однозначно одно – эти данные могут и должны учитываться в следующих областях бизнеса:

1. Стратегическое планирование – для планирующейся трансформации бизнеса могут потребоваться новые компетенции, проведение же оценки позволит оценить готовность персонала к ожидаемым реалиям.
2. Планирование бюджетов на премирование и дополнительных льгот – KPI часто используются для начисления сотрудникам бонусов.
3. Индивидуальное и командное развитие – результаты оценки позволяют HR-службам планировать необходимые образовательные курсы и семинары, а самим сотрудникам составлять собственные планы по развитию soft и hard skills.
4. Планирование преемственности – сведения о производительности помогают планировать мероприятия по развитию у отдельных сотрудников лидерских качеств и их продвижению по карьерной лестнице.

Как составить и внедрить план изменений для сотрудников

Важно начать воспринимать результаты оценки сотрудников в качестве инструмента, отражающего состояние команды – где она находится, на что способна и какие меры требуется предпринять, чтобы достигнуть большего.

План повышения эффективности составляется для сотрудников, которые регулярно не справляются с поставленными задачами, что в будущем может потребовать жестких дисциплинарных мер.

Итак, этот план содержит в себе:

• Даты и результаты проведения оценки сотрудника.
• Описание несоответствия результатов и желаемого видения.
• Описание ожидаемой эффективности.
• Описание последствий для компании, команды и самого сотрудника в случае сохранения этих несоответствий.
• Непосредственный план действий.

Этот план согласовывается руководителем, самим сотрудником и представителями HR-службы.

Чтобы составить исчерпывающий план, соберите информацию, полученную по результатам оценки сотрудников. Разделите сведения по категориям: hard и soft skills, достижение показателей KPI, поведенческие факторы, работа в команде.

Затем определите цели изменений: повышение производительности, своевременное закрытие задач, развитие навыков. Позаботьтесь о ресурсах, к которым смогут обратиться сотрудники при исполнении плана: обращение к наставнику или ментору, регулярное получение обратной связи. Если компания располагает возможностями, запланируйте необходимые тренинги и курсы.

На этапе работы по плану предусмотрите для сотрудников конкретные задачи и проекты, которые помогут им проявить себя и поверить в собственные силы.

После того как сотрудники достигнут предусмотренных целей, подведите итоги, отметив успехи и вклад в общий прогресс.

В процессе совместной работы удостоверяйтесь, что новые подходы вошли в повседневную практику, а если требуется, проводите закрепляющие встречи и частные обсуждения.

Если сотрудники сопротивляются изменениям как быть

Как правило, имплементация новых процессов в деятельность уже сложившихся коллективов требует стратегического планирования. В этот период важно поддерживать открытую и искреннюю коммуникацию с сотрудниками. Проведите групповое собрание, чтобы объяснить цель происходящих изменений, а также влияние результатов оценки сотрудников на нововведения.

Дело в том, что изменения рождают страх неизвестности, который мешает прогрессу, поэтому критически необходимо поддерживать коллектив в этот период. Будьте терпеливы, не обращаясь к жестким мерам безосновательно. Агрессия со стороны руководства и ожидание скорых перемен только усилят сопротивление. Изменения потребуют тщательного управления, а также такта и эмпатии.

Правда заключается в том, что общение помогает решать проблемы, в то время как умалчивание информации – только усугубляет их. Плохая коммуникация приводит к тому, что сотрудники начинают сопротивляться происходящему. Обратите пристальное внимание на тех, кто стоит в авангарде сил сопротивления. Проведите с ними отдельные встречи, на которых сотрудники озвучат свои мнения и почувствуют, что представляют значение для организации. Объясните, зачем нужны изменения, сделав акцент на персональном эффекте – том, что они дадут каждому из них. Услышьте опасения сотрудников, позволив высказать страхи, сомнения и вопросы. Одно это поможет победить страх неопределенности.

Важно также на этапе реализации изменений привлекать сотрудников к этой работе. Например, будет полезно спросить:

1. Приносят ли изменения желаемый результат?
2. Что можно сделать, чтобы изменения приносили большую пользу?
3. Есть ли у сотрудников, какие-то опасения в отношении последствий этих изменений?

Не забывайте также не просто собирать мнения сотрудников, но и использовать их для совершенствования процессов и уточнения планов. Двигайтесь поэтапно, оставляя время для адаптации сотрудников.

Заручитесь также поддержкой представителей коллектива, разделяющих изменения. Продвигайте через них идеи о пользе и целесообразности происходящего. Демонстрация успешных примеров изменений и их положительных результатов вызовет большее доверие, чем слова и яркие презентации.

Типы мотивации сотрудников и зачем их учитывать при планировании изменений

Как уже отмечалось выше, во время организационных изменений велики риски сопротивления или недостаточного энтузиазма в отношении происходящих перемен. Происходит это из-за того, что сами изменения, притягивающие за собой страх неопределенности, и методы, которые используются руководством, серьезно бьют по уровню мотивации сотрудников.

Мотивация – это топливо и движущая сила, помогающая достигать целей легко и с удовольствием, поэтому в такие периоды крайне важно поддерживать вовлеченность и интерес сотрудников к работе.

В этой связи стоит рассмотреть два типа мотивации, которые условно можно назвать следующим образом:

1. Мотивация, базирующаяся на давлении. Это модель кнута и пряника, которая побуждает сотрудников делать ровно столько, чтобы соответствовать новым требованиям.
2. Мотивация, базирующаяся на ценностях и интересах. Здесь сотрудники действуют, исходя из ценности, которую они видят для себя в этом процессе.

Воздействовать на уровень мотивации сотрудников можно следующими средствами:

• Материальные источники мотивации – финансовое вознаграждение: заработная плата, премии, бонусы и компенсации.
• Нематериальная мотивация – признание достижений, предоставление возможностей для обучения и развития, карьерный рост, гибкий график или удаленная работа.

Перечисленные выше средства относятся к источникам внешней мотивации – стимулам, влияющим на поведение сотрудника. Однако стоит учитывать в работе и внутреннюю мотивацию – желание самого сотрудника достигать большего, вызванное, например, любовью к профессии, амбициозностью и другими личностными чертами.

Какие виды мотивации бывают

Для эффективного управления командой важно учитывать индивидуальные потребности и предпочтения каждого сотрудника. Принято считать, что деньги – основной инструмент мотивации. Да, безусловно, уровень финансового вознаграждения имеет значение, но не обеспечивает долгосрочной мотивации. Дело в том, что со временем происходит адаптация к уровню заработной платы, а значит, для поддержания уровня мотивации работодателю предстоит вновь и вновь увеличивать доход персонала.

Правда же заключается в том, что люди нуждаются не только в удовлетворении материальных потребностей, но и в признании их заслуг, уважении и самореализации. Если в краткосрочной перспективе финансовый вопрос становится краеугольным, то на дистанции человек выбирает смысл, возможность достигать и трудиться над интересными проектами.

Таким образом, финансовое вознаграждение не покрывает всего спектра мотивационных потребностей человека. Более того, не для каждого человека деньги изначально имеют большой смысл. Для одного при выборе работы будет важна работа по гибкому графику, для другого – интерес, для другого – дружелюбный коллектив.

Поэтому руководителю крайне важно понимать, что мотивирует его сотрудников и подбирать соответствующие управленческие стратегии.

Расскажем подробнее о некоторых видах внутренней мотивации, которые помогут руководителям эффективнее выстраивать рабочие процессы.

1. Мотивация компетентности – потребность к развитию навыков, получению новых знаний и опыта. Такие сотрудники с удовольствием тратят свободное время для изучения нового, они любопытны по природе и не рассчитывают на внешнее вознаграждение.
2. Творческая мотивация – человеком движет желание оставить собственное высказывание и выразить себя, даже если это не будет услышано другими людьми.
3. Мотивация достижения – для человека важно достигнуть значимой для него высоты и результата. Такие люди движимы спортивной страстью стать первыми, занять лидерскую позицию и быть лучшими в избранном деле.
4. Социальная мотивация – успех для таких людей определяют взаимоотношения, поэтому они часто стремятся помогать другим и выстраивать крепкие связи, основанные на эмпатии.

К видам внешней мотивации относят:

1. Потребность в вознаграждении – речь идет о финансовой стимуляции, особенности которой уже излагались в этой статье.
2. Мотивация, основанная на власти – человек стремится получить власть над другими людьми, что, например, выражается в потребности занять руководящую должность или лидерскую позицию.
3. Мотивация страха – человек совершает действия, чтобы не получить наказания и не испытывать неловкости или других неприятных переживаний.

Чтобы преуспеть, комбинируйте виды мотивации, давая сотрудникам такие задачи и поручения, а также создавая условия, в которых они смогут получать желаемое и удовлетворять потребности.

Как дополнительно мотивировать сотрудников в период перемен

Задачи мотивации сотрудников ложатся на плечи их непосредственных руководителей. При этом важно не только занимать проактивную позицию в отношении стимуляции желания к работе, но и отслеживать результативность мотивационных программ.

Итак, для дополнительной поддержки коллектива в период изменений, используйте следующие стратегии:

1. Будьте рядом с сотрудниками – не скрывайтесь от коллектива, а поддерживайте четкую и открытую коммуникацию в отношении происходящих изменений, их причинах и стратегических планах компании. Это поможет снизить тревожность и поддержит вовлеченность.
2. Докажите сотрудникам, что их ценят – словами и делом демонстрируйте членам команды, что они важны для компании, предоставляя, например, необходимые им ресурсы.
3. Инвестируйте в развитие сотрудников – позаботьтесь о том, чтобы у сотрудников были возможности по совершенствованию и получению новых знаний. Старайтесь учитывать интересы и потребности сотрудников, адаптируя образовательные программы и программы по совершенствованию квалификации с учетом отзывов коллектива.
4. Объясняйте сотрудникам, как и почему принимаются решения – рассказывайте, какие обстоятельства и аспекты легли в основу того или иного решения, и почему в дальнейшем ситуация будет развиваться таким образом.
5. Напоминайте сотрудникам о миссии компании – чаще говорите о том, почему вы работаете вместе и к какой Большой Цели двигаетесь. Видение смысла станет дополнительным источником вдохновения и мотивации сотрудников.
6. Предоставляйте положительную обратную связь – когда сотрудники добиваются результатов или отлично справляются с работой, обязательно выражайте благодарность. Важно быть конкретным – не просто говорить «хорошая работа», а отмечать, как сделанное сотрудником помогло бизнесу.
7. Начните доверять сотрудникам – ограничьте себя в микроуправлении, которое подавляет свободу и креативность членов команды. Вместо этого предоставляйте подчиненным автономию и пространство, которые будут вдохновлять на поиск более эффективных способов выполнения задач.

Кроме того, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников:

1. Назначайте и вместе с командной отмечайте важные вехи на протяжении проекта изменений.
2. Вознаграждайте сотрудников, которые продвигают изменения и способствуют их реализации.
3. Информируйте сотрудников о ходе работы и развития трансформационного проекта.
4. Предусмотрите возможность дополнительных поощрений, например, за сверхурочную работу.
5. Регулярно напоминайте сотрудникам о выгоде, которую принесут изменения.

Как создать мотивирующие условия работы

Атмосфера на рабочем месте и бытовые условия организации офисной жизни оказывают существенное влияние на продуктивность, уровень мотивации сотрудников и их удовлетворенность. Поэтому так важно трудиться над созданием пространства, в которое будет приятно приходить каждый день и трудиться.

Конечно, это означает, что офис должен быть тщательно продуман, соответствовать нормам по свету, теплу и другим обязательным условиям. Пусть в кабинетах будет эргономичная и комфортная офисная мебель, а сами рабочие места будут оборудованы качественными компьютерами и другой оргтехникой – ничто не должно отвлекать от выполняемых поручений. В идеале: как сотрудник стремится приносить пользу компании, так и компания должна заботиться о его благополучии.

Под благополучием здесь также понимается заинтересованность работодателя в развитии сотрудника – люди чувствуют себя более ценными, когда имеют возможность учиться. Поэтому предоставляйте команде варианты для роста и развития, адаптируя их под каждого конкретного сотрудника – с учетом интересов и потенциала.