Экспериментально доказано что, когда ответственность не закреплена ни за кем конкретно, то она распределяется между людьми и… исчезает. Это актуально как для социальных и общественных процессов, например когда человек просит о помощи, так и для командной работы. Когда задача ни за кем из сотрудников не закреплена, то процесс просто не движется. О природе эффекта свидетеля и о том, как он проявляется в бизнесе – в новой статье Академии социальных технологий.

Как работают эффект свидетеля и диффузия ответственности

Эффект свидетеля не выявляет равнодушного отношения и черствости людей, а только лишь указывает на то, что присутствие в ситуации других людей заставляет человека не вмешиваться. Это явление достаточно изучено и экспериментально проработано, о чем мы и поговорим в первом разделе нашей статьи.

Опыт Дарли и Латане: чем больше свидетелей, тем позже помощь

Еще в 1968 году психологи Джон Дарли и Бибб Латане провели эксперимент, участники которого сидели в комнате, в которой было слышно, как за стеной издаются призывы о помощи. Если испытуемый находился в комнате один, то в большинстве случаев он реагировал на призыв – 85 % испытуемых выходили из комнаты. Если в комнате было несколько людей, то никто не вмешивался. При этом чем больше было людей, тем больше снижалась вероятность реакции. Это явление получило название «диффузия ответственности» – если ответственность не закреплена, то ответственных нет вообще.

При этом Дарли и Латане описали также, что происходило с участниками эксперимента:

1. Человек замечает событие.
2. Событие интерпретируется как экстренное.
3. Человек решает принять на себя ответственность.
4. Происходит размышление о том, как и чем можно помочь.
5. Принятие решения о действии.

Как раз на реализацию пятого шага влияло присутствие других людей. Интересно, что испытуемые не осознавали влияния других людей на их решение, считая, что не стали бы вмешиваться даже если бы находились в комнате в одиночестве.

Еще раз подчеркнем: эффект свидетеля не обвиняет человека в равнодушии! Участники эксперимента, не давшие реакции на инцидент, чувствовали взволнованность, понимая, что происходит нечто серьезное, но не могли решиться помочь. Так проявляется паралич действия, подпитываемый считыванием того, как ведут себя другие – если все вокруг ведут себя спокойно и не действуют, то и каждый человек по отдельности сохраняет пассивную позицию.

В контексте профессиональных коллективов важно отметить, что сильнее всего эффект проявляется, когда в комнате собираются незнакомцы. Если же люди воспринимают себя в качестве единомышленников и членов одной группы, то вероятнее всего, помощь будет оказана.

Общий чат и общая задача: где ответственность растворяется на работе

Люди видят проблему, но не действуют, так как рассчитывают, что первый шаг сделает кто-то другой. Групповая работа часто создает для этого необходимую среду.

Часто случается, что руководитель ставит в общем чате задачу, упоминая, что требуется сделать, но не говоря, кому это поручается. Фактически он обращается к группе, у которой нет одного голоса и личной ответственности. Каждый, кто прочитает сообщение не воспринимает, что оно адресовано лично ему. Однако лайк или просмотр сообщения ложно воспринимаются руководителем, как реакция и готовность взять задачу в работу.

Ситуацию усугубляют громкие корпоративные лозунги вроде: «Мы все делаем одно дело!», фактически размывающие роли. Здесь люди руководствуются принципом: если непонятно, чья это зона ответственности, то из целей самосохранения предположу, что не моя.

Социальная леность: почему в группе каждый делает меньше

Эффект социальной лености ярко демонстрирует эксперимент с тягой каната, проведенный инженером Максимилианом Рингельманом. Если люди занимались перетягиванием каната в группах, то прилагаемые усилия снижались по мере роста группы. Далее склонность не напрягаться при работе в команде, проявлялась и в задачах, не требующих координации.

Если эффект свидетеля указывает на бездействие в ситуации, требующей вмешательства, то социальная леность – о снижении усилия в выполняемой задаче. Происходит это потому, что при групповой работе вклад каждого конкретного человека, как правило, не виден, а значит можно и не перенапрягаться.

Признаки эффекта свидетеля в проекте

Эффект свидетеля часто маскируется под занятость, ничем не выдавая того, что работа не движется. Распознать индивидуальное бездействие помогут следующие сигналы:

1. Задача поставлена в общем чате или в переписке с большим количеством адресатом. Если не установлено ФИО ответственного, значит задача не принадлежит никому.
2. Сотрудник отвечает с помощью эмодзи или другой реакции, которая не указывает на действие. Он фактически сообщает о том, что в курсе поручения, но не говорит, что берет его на себя.
3. Сотрудники видят потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ходе работы над поручением, но молчат о них.
4. Проект объединяет множество сотрудников, которые постоянно погружены в работу, но результат заставляет себя ждать.
5. В проекте возникают паузы, вызванные одними и теми же вопросами, так как никто из сотрудников, которые несут персональную ответственность, не решает накапливающиеся проблемы.

Как преодолеть эффект свидетеля и вернуть личную ответственность

Когда раздается крик о помощи: «Срочно! Нужен врач!», со 100 % вероятностью необходимая помощь будет оказана. Поэтому самое сильно противоядие для эффекта свидетеля – назвать конкретное имя. Когда человек уверен, что он единственный свидетель, он действует. О том, как перенести этот принцип в управление командами расскажем во втором разделе нашей статьи.

Одна задача – одно имя: правило единственного владельца

Как видим, общие обращения без указания конкретных имен и фамилий не находят своего адресата. Если же вы обращаетесь персонально к кому-то из сотрудников, то у человека просто не остается доводов к тому, что задачу за него выполнит кто-то другой.

Правило указания на конкретного человека действует как в устной речи, так и в переписке. Поэтому сначала определитесь, кто будет выполнять поручение, а потом назовите его имя.

Отдельный момент – даже два имени исполнителей размывают неопределенность и создадут эффект свидетеля в миниатюре.

Матрица ответственности: кто делает, кто отвечает, с кем согласуют

Безусловно, просто закрепить ответственность недостаточно – одной только ролью основного исполнителя участие в задаче не ограничивается. Здесь на помощь приходит матрица RACI, давно ставшая стандартом в консалтинге и корпоративном управлении. Эта матрица предполагает наличие в проекте четырех ролей:

1. R (responsible) – исполнитель – тот, кто выполняет работу и отвечает за процесс исполнения задачи.
2. A (accountable) – ответственный – один единственный человек, который отвечает за результат.
3. C (consulted) – консультант – тот, чье мнение требуется учесть при принятии решения.
4. I (informed) – информируемый – сотрудник, задача которого – знать о том, что происходит.

Как адресовать просьбу, чтобы её не проигнорировали

Итак, мы уже знаем, что первый шаг – личное обращение. Далее необходимо сообщить, что конкретно надо сделать. Важно сделать это с использованием глаголов, при этом будьте внимательны: чем больше глаголов, тем больше просьб. И это повышает вероятность того, что человек запутается – начнет действовать не в том порядке, выполнит простейшее из полученных поручений или из-за перегрузки начнет прокрастинировать.

Кроме того, требуется рассказать о желаемом результате – формате выполненного поручения – и установить срок исполнения. Не ограничивайтесь репликой: «Сделай, когда сможешь!», а обозначьте корректный и посильный срок, с оговоркой, что, если человек не будет успевать, он должен об этом сообщить.

Если вы, ставя задачу, вводите человека в контекст, то разведите два этих пласта информации. Сотрудник должен понимать, что конкретно от него требуется сделать, а что доводится до его сведения.

Имеет значение и способ постановки задачи. Так, общие чаты и командная переписка по почте больше подходят для информирования. Лучше выбрать личную форму общения: реплика на командной встрече, персональное сообщение, встреча или звонок. Чем важнее задача, тем более адресным должен быть канал.

Повышает вероятность предоставления желаемого результата правильность постановки задачи: если предстоит сделать большое дело, то лучше декомпозировать его на ряд доступных по сложности шагов. Так вы снизите для подчиненного порог входа в процесс и снизите стресс перед новым начинанием.

Выполнив вышеизложенное, получите от сотрудника подтверждение понимания того, что требуется сделать и осознания ответственности. Молчаливое согласие еще не указывает на то, что человек начал действовать.

Культура, где взять ответственность на себя безопасно

Эффект свидетеля возникает из-за того, что роли в команде размываются, а человек часто боится, что его воспримут в качестве паникера. Вот как это устроено в коллективе: если в прошлом человека наказывали за инициативу и критиковали за плохие новости, он перестает брать на себя ответственность. Со временем привыкаешь, что, когда поднимаешь проблему и в ответ чувствуешь раздражение начальника, то лучше промолчать.

Постепенно такая практика распространяется на команду – новые сотрудники приходят в коллективы, где никто не задает вопросов и не комментирует действия руководителей, и поступают так же.

Поэтому так важно, чтобы лидеры побуждали готовность сотрудников к действию и ценили готовность взять на себя ответственность выше, чем бездействие. Иными словами: поощряйте за поднятые проблемы и наказывайте за сокрытие; разбирайте неудавшиеся попытки, но спрашивайте за молчание.

Даже когда вы начнете правильно ставить задачи, и сотрудники будут осознавать персональные зоны ответственности, без соответствующей культуры в коллективе, возможно, что сотрудники по-прежнему не будут брать на себя лишнего. С благоприятной культурой люди озаботятся, потому что это безопасно и поддерживается руководством.