Маркетинг говорит, что продажи плохо обрабатывают заявки. Продажи считают, что маркетинг приводит не тех клиентов. Производство не успевает выполнять срочные заказы. Финансовый отдел не согласовывает расходы. Руководитель в этой ситуации постоянно разбирается в спорах и решает, кто прав.

Кажется, что дело в людях или в плохой коммуникации. Но чаще причина в другом. Отделы работают каждый сам по себе не потому, что не умеют договариваться, а потому что так устроена система управления. Разберемся, почему это происходит и как объединить команду вокруг общих целей бизнеса.

Почему отделы конкурируют друг с другом

Любая компания делит работу между подразделениями — так проще управлять процессами и распределять ответственность. Но вместе с этим появляется побочный эффект: каждый отдел фокусируется только на своей зоне.

Например, продажи стараются закрыть как можно больше сделок и готовы брать срочные заказы. Производство, наоборот, хочет стабильный план без постоянных изменений. Финансовый отдел следит за затратами и режет расходы, а проектные команды просят дополнительный бюджет под новые задачи. В итоге каждый действует рационально для своего отдела, но для бизнеса это часто создает конфликты и задержки.

Так может происходить по нескольким причинам.

У каждого отдела свои KPI. Когда показатели не связаны между собой, сотрудники работают только на свои цифры. Например, маркетинг оценивают по количеству лидов, поэтому его задача — привести максимум заявок. Продажи оценивают по сделкам, поэтому им важны только «качественные» клиенты. В итоге один отдел увеличивает поток, другой — фильтрует, и между ними возникает напряжение.

Нет общей цели. Сотрудники знают задачи своего отдела, но не всегда понимают, к какому результату идет компания в целом. Например, у отдела есть план по продажам на месяц, но сотрудники не знают, как он связан с общей целью бизнеса: ростом прибыли, удержанием клиентов или расширением рынка. Каждый выполняет свою часть работы, но общая картина теряется.

Подразделения редко взаимодействуют друг с другом. Каждый отвечает только за свой участок и не видит, как его решения влияют на других. Например, продажи могут пообещать клиенту быстрый срок поставки, не уточнив загрузку производства. В результате уложиться в срок не получается — и возникает конфликт между отделами.

Руководители защищают интересы своих команд. Это нормальная управленческая логика: каждый руководитель отвечает за свой результат. Но иногда это приводит к тому, что интересы отдела становятся важнее интересов компании. Например, руководитель может добиваться увеличения бюджета для своей команды, даже если в этот момент компании важнее вложиться в другой проект.

В этих ситуациях никто не пытается навредить компании. Люди просто работают по правилам, которые уже есть внутри организации.

Признаки плохой коммуникации между отделами

Когда отделы перестают работать как единая команда, это не всегда видно сразу. Но есть признаки, по которым это можно заметить:

• сотрудники перекидывают новые или смежные задачи друг на друга, не хотят помогать;
• любое спорное решение приходится принимать руководителю;
• вместо поиска решения отделы ищут виноватых;
• подразделения выполняют свои KPI, но бизнес не растет;
• на согласование задач уходит больше времени, чем на их выполнение;
• совместные проекты вызывают сопротивление, а между отделами растет недоверие.

Если такие ситуации становятся нормой, проблема точно не в отдельных сотрудниках, а в системе управления.

Почему регламенты не помогают

Когда между отделами возникают конфликты, многие компании пытаются решить проблему новыми правилами. Появляются дополнительные инструкции, согласования, встречи и отчеты.

Иногда это помогает устранить отдельные ошибки. Но если каждый отдел по‑прежнему работает только на свои показатели, новые регламенты не изменят ситуацию. Наоборот, процессов станет больше и работать будет сложнее. Сотрудники сосредоточатся на соблюдении правил, а не на поиске решений.

Регламент объясняет, как нужно взаимодействовать. Но он не отвечает на вопрос, зачем это делать.

Как объединить команду вокруг целей бизнеса

Если отделы привыкли работать каждый сам по себе, изменить ситуацию за один день не получится. И начинать нужно не с тимбилдингов и мотивационных речей, а с системы управления. Вот пять решений, которые помогут перестроить работу.

Решение 1. Покажите сотрудникам общую цель. Они должны понимать не только задачи своего отдела, но и какого результата хочет достичь компания. Когда люди видят общую цель, им проще принимать решения и договариваться друг с другом.

Что делать:

• расскажите команде о целях компании на квартал или год;
• объясните, как задачи каждого подразделения помогают достичь общей цели;
• перед запуском нового проекта проговорите, какую роль играет в нем каждый отдел.

Например, цель бизнеса — увеличить долю повторных покупок. Тогда маркетинг отвечает за привлечение подходящей аудитории, продажи — за качественную работу с клиентами, сервис — за поддержку после покупки.

Решение 2. Проверьте, не конфликтуют ли KPI разных отделов. Посмотрите на показатели всех подразделений и сравните их. Если выполнение KPI одного отдела мешает другому достигать своих целей, перестройте систему.

Что делать:

• выпишите KPI всех подразделений в одну таблицу;
• проверьте, не мешают ли показатели одного отдела работе другого;
• если такие KPI есть, скорректируйте их;
• добавьте общие метрики для нескольких команд.

Например, маркетинг отвечает только за количество лидов, а продажи — только за количество заключенных сделок. Тогда маркетинг будет стремиться привлечь как можно больше заявок, а продажи будут тратить время на отсев неподходящих клиентов. Если добавить маркетингу показатель качества лидов, а обеим командам — общую конверсию из лида в сделку, они будут заинтересованы в общем результате.

Решение 3. Ставьте задачи, которые нельзя решить в одиночку. Не все цели должны закрепляться за одним подразделением. Чем больше задач требуют совместной работы, тем быстрее сотрудники начинают видеть взаимосвязи между своими решениями.

Что делать:

• создавайте рабочие группы из сотрудников разных подразделений;
• назначайте одного руководителя проекта, который отвечает за общий результат;
• регулярно собирайте команду, чтобы обсудить прогресс и возникающие сложности.

Например, при запуске нового продукта маркетинг изучает спрос, производство готовит выпуск, продажи тестируют предложение на клиентах, а служба поддержки готовится к обращениям. Если каждая команда включается только на своем этапе, запуск затягивается и появляется больше ошибок. Если все подключаются с самого начала и работают вместе, продукт выходит быстрее и проходит запуск без лишних сбоев.

Решение 4. Обсуждайте не только результаты, но и процесс. Большинство конфликтов возникает не внутри подразделений, а на стыке процессов. Поэтому регулярно обсуждайте не только цифры, но и как отделы работают друг с другом.

Как выстроить процессы в PR‑отделе, чтобы не тушить пожары: мой чек‑лист

Что делать:

• разберите процесс по шагам и найдите, где он замедляется;
• выясните, на каком этапе чаще всего возникают ошибки;
• определите, какие решения одного отдела создают проблемы для другого;
• договоритесь, что нужно изменить в процессе, чтобы проблема не повторялась.

Например, если производство регулярно задерживает отгрузку, разберите весь путь заказа: выясните, на каком этапе возникает задержка: менеджеры поздно передают данные, склад не успевает собрать заказ или логистика не вывозит вовремя. Затем договоритесь, что меняется в процессе: например, фиксируете срок передачи заявки в производство или добавляете проверку данных перед запуском заказа.

Решение 5. Поощряйте сотрудничество, а не внутреннюю конкуренцию. Сотрудники смотрят на то, за что их оценивают. Если важны только личные результаты, отделы будут конкурировать друг с другом. Покажите, что компания ценит не только личные достижения, но и умение работать вместе. Тогда сотрудничество постепенно станет частью корпоративной культуры.

Что делать:

• отмечайте на общих встречах проекты, где участвовали несколько отделов;
• учитывайте в оценке руководителей, как они работают с другими командами;
• рассказывайте в компании о примерах успешной совместной работы;
• благодарите не только за личные результаты, но и за помощь коллегам.

Например, если продажи и производство вместе сократили срок выполнения заказа с 10 до 7 дней, зафиксируйте это как общий результат. Разберите, что сделал каждый: продажи быстрее передавали и уточняли информацию по заказам, производство перестроило график работы. И отметьте обе команды, а не только ту, которая закрыла финальный этап.

Чек‑лист: как понять, что отделы работают согласованно

Даже если вы перестроили систему работы между отделами, нужно проверить, работает ли она на практике. Вот признаки, по которым видно, что команда действительно превратилась в единую систему:

• отделы обсуждают задачи заранее, а не когда возникла проблема;

• сотрудники ищут решение вместе, а не перекидывают задачи друг другу;
• KPI разных подразделений не противоречат друг другу и не мешают работе коллег;
• большинство задач проходит через несколько отделов без срывов сроков и возвратов;
• руководителю не приходится регулярно разбирать конфликты между командами;
• при сбоях в работе сотрудники обсуждают процесс, а не ищут виноватых;
• совместные проекты оцениваются по общим результатам, а не только по работе каждого отдела;
• сотрудники понимают, как их работа влияет на результат других отделов и компании в целом.

Источник: Т-Бизнес секреты