Продолжаем изучать все важные составляющие элементы работы с кадровым резервом. Предыдущие статьи цикла подробно раскрывали суть самого понятия, цели и возможности презентации проекта коллегам и начальству, последовательность этапов создания КР и принципы проведения отбора резервистов. Пятый материал посвящён процессу обучения и всему, что с этим связано.

А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.

Цель программы обучения резервистов

Итак, оценка кандидатов завершена. В результате отбора сформировались готовые группы перспективных молодых специалистов. Теперь для того, чтобы развить их управленческие и профессиональные компетенции, необходимо организовать систему передачи знаний. Системность особенно важна, поскольку эффективный руководитель должен владеть очень широким набором инструментов и методологий.

Например, помимо блока «Лидерство», в котором разбираются ключевые отличия руководителя от специалиста, развитие собственного стиля руководства, выстраивание коммуникаций, в рамках обучения учат видеть бизнес как единую систему, разделять проекты и процессы, уверенно ими управлять, понимать особенности разных организационных культур и др.

И, конечно же, во время обучения необходимо обеспечить практическое применение полученных знаний. Абстрактная теория может просто пройти сквозь человека. Если же знания в ходе подготовки кадрового резерва закрепляются через наставничество, коучинг, стажировки и выполнение собственных проектов, то они уже превращаются в компетенции, навыки. Именно с этой целью и реализуется программа обучения.

Направления подготовки резервистов

1. Личная эффективность и проектный менеджмент

Обучающая программа вооружает сотрудников реальными управленческими инструментами, включающие развитие лидерства, стили и способы управленческой деятельности, расстановку приоритетов, управление проектами, финансовую грамотность, принципы принятия управленческих решений и др.

Системное мышление и навыки работы с информацией

Помимо управленческих навыков сотрудникам необходимо дать возможность почувствовать себя более уверенно. На это направлены блоки по развитию системного мышления, аналитичности, когнитивной гибкости, навыки работы с информацией — основы статистики, аналитика данных, критическое мышление, которые позволяют научиться:

• решать проблемы;
• анализировать большие объёмы информации;
• прогнозировать угрозы и возможности для бизнеса;
• эффективно использовать инструменты и техники работы в постоянной череде изменений внешнего мира.

2. Коммуникация

Молодым руководителям необходимо научиться договариваться. Это крайне важная зона роста как для тим-лидов, так и для производственников. Здесь подразумевается работа с командой: основные принципы, правила эффективной коммуникации — как выстроить взаимодействие, отстоять своё мнение, договориться, обосновать и т.д.

3. Успешность руководителя

Следующий аспект — дать понимание, что нужно руководителю, чтобы стать успешным. Данный блок включает в себя управление результативностью, общий и личный вклад, вклад своего подразделения в общий результат компании, управление в стиле «коучинг».

Трендом последних лет считается постепенный отказ от директивного стиля управления в пользу недирективного, чему и обучают молодых руководителей на данном этапе.

Развитие профессиональных компетенций, технологии, оборудование

В программы могут быть включены модули для углублённого изучения технической политики компании, системы управления безопасностью и надёжностью оборудования, программы комплексной модернизации, эффективность бизнес-процессов и др.

Рекомендуется также включить в программу обучения модуль «Лучшие отраслевые практики в области операционной эффективности», модули о цифровизации и новых технологиях. А также предложить резервистам обязательные спецкурсы на выбор, не менее трёх:

• Публичные выступления;
• Тайм-менеджмент;
• Управление конфликтами;
• Эмоциональный интеллект;
• Ведение переговоров и др.

Хотелось бы добавить, что единой системы стандартов в образовательных программах для кадрового резерва не существует. Каждая компания вправе добавлять или убирать какие-либо блоки. Но перечисленные направления обучения взяты неслучайно — они составляют комплексную программу, дающую базовые управленческие навыки. Освоение этой программы помогает руководителям по-другому посмотреть на бизнес, рабочие бизнес-процессы, познакомиться с конкретными инструментами для решения задач компании и управления личной эффективностью. 

Какой формат обучения более эффективен: очный или дистанционный

Подготовка может быть очной и дистанционной. Очный формат предполагает участие резервистов в семинарах и курсах, а также практическую отработку различных блоков программы. Отказываться от него не следует: сотрудники должны почувствовать себя настоящей командой с единым знанием и подходами и научиться работать в малых группах. Если работа компании организована по удалённому принципу, можно периодически приглашать людей в удобную для всех локацию, организуя таким образом практическую совместную деятельность.

Компании используют самые разные форматы обучения: вебинары/семинары, дистанционные курсы, тренинги, стажировку, развитие на рабочем месте, специальные задания (проекты). 

Важным элементом является и самоподготовка, потому что развитие и обучение взрослого работника в первую очередь основывается на его собственной мотивации и желании развиваться.

Такое разнообразие форматов позволяет процессу подготовки сотрудников выйти за рамки только обучения и стать комплексной программой развития кадрового резерва.

Распределение ролей при разработке обучающей программы

Зоны ответственности при подготовке кадрового резерва зависят от бюджета и структуры компании.

Крупный бизнес обычно организует обучение через собственный корпоративный учебный центр. В основу программы закладывается принятая в компании модель управленческих компетенций. Она используется не только для оценки на этапе отбора и по окончании обучения, но и в целом для разработки и наполнения всей программы.

Если в компании нет учебного центра, возможно, есть выделенное HR-подразделение, отвечающее за обучение и развитие (T&D). Тогда такую программу они готовят самостоятельно или могут нанять внешних подрядчиков. 

Если учебного центра и T&D-специалистов нет, роль HR чаще всего координационная, а реализация и наполнение программы осуществляются силами внешних подрядчиков.

Длительность обучения

Интенсивная обучающая программа занимает, как правило, от полугода до 9 месяцев. На каждый блок отводится месяц-полтора, в течение которых проводятся вебинары и тренинги, отрабатываются практические навыки и проходит стажировка. Важный момент — в какое время проводится обучение: в рабочее или личное.

Я встречала несколько вариантов: одни компании проводили обучение за счёт рабочего времени сотрудников, другие делили 50/50 — отводили определённое количество часов в течение рабочего дня плюс организовывали дополнительные встречи по субботам. И вот эти субботние занятия являлись отличным индикатором заинтересованности работников. Да, это выходной, и у многих есть личные планы. Примут ли резервисты решение посвятить это время своему развитию?. 

Чем можно усилить программу обучения

Наиболее эффективным методом, набирающим в последнее время популярность, является коучинг. 

Во-первых, на коуч-сессии укрепляется, а иногда и формируется ответственность резервиста за своё развитие. Во-вторых, коучинг помогает «включить» осознанность человека, понять его долгосрочные цели и сформировать шаги для их достижения, раскрыть сильные стороны, которые являются ресурсом для формирования навыков. Коуч помогает поддерживать мотивацию и бережно сопровождает резервиста, помогая справиться с трудностями. 

Как правило, в программу включаются групповые (командные) и индивидуальные коуч-сессии. Проводить их могут либо штатные специалисты, либо приглашённые бизнес-коучи.

Для усиления эффекта от программы обучения можно внедрить наставничество (менторинг). Это метод, при котором коллега, обладающий высокой квалификацией, развивает высокопотенциальных сотрудников, используя свои знания, опыт и личный пример.

Перечисленные методы могут применяться как самостоятельно, так и дополнять друг друга. «Набор» зависит в первую очередь от ресурсов компании.

Бизнес-проекты резервистов как часть программы обучения

Ранее мы уже упоминали инструмент, который помогает компаниям окупить затраты на кадровый резерв, а резервистам — получить реальный опыт и применить на практике все новые полученные знания. Речь про бизнес-проект, который обычно реализуется параллельно с обучением. Рассмотрим его подробнее.

Этапы работы с персональным проектом

Сначала компания формулирует требования и критерии: какие это могут быть проекты, какова процедура инициации и реализации, состав экспертов, рабочих групп и прочее. Желательно, чтобы был регламент, в котором сформулированы все правила работы с проектами.

Когда все детали прописаны и сотрудники о них проинформированы, резервисты берут паузу на 3-4 недели для того, чтобы продумать проект, сформулировать тему, актуальность, цели и задачи, результат работы.

На этом этапе резервист может обратиться к руководителю, инициировать командную работу, чтобы выбрать полезную инициативу, собрать мнения коллег.

После этого проект нужно защитить перед экспертной комиссией, которая оценивает не только идею и план, но и достижимость результата и значимость этого проекта для компании.

Проект должен отвечать следующим критериям:

• приносить пользу компании;
• быть не слишком затратным — не все компании могут выделить большие ресурсы на реализацию пилотной инициативы;
• давать резервисту возможность проявить управленческие и профессиональные компетенции — он должен не сам сделать всё руками, а грамотно выстроить работу команды или настроить кросс-функциональные взаимодействия;
• быть ограниченным по срокам реализации — как правило, в разработку берутся проекты длительностью от 3-х до 9-ти месяцев.

В моей практике было такое, что человек реализовывал инициативу на протяжении 3-4 месяцев в составе группы из четырёх помощников (инженеров). После этого проект прошёл опытную эксплуатацию, и компания стала инвестировать в него с целью развития и расширения. Но на этапе КР это больше тренировочные проекты, и перед работником не стоит задача создать адронный коллайдер. 

После того как экспертная комиссия дала свои рекомендации, начинается работа над проектом. Резервист создаёт рабочую группу, в которую обязательно включается куратор-наставник, и далее они двигаются сообща. Куратор помогает решить проблемы с ресурсами, избежать возможных трудностей или ответить на вопросы — это всё-таки ученический проект.

В завершающей фазе сотрудник подготавливает защиту проекта, представляет его экспертной комиссии и подробно рассказывает, какая работа была проведена, достигнуты ли цели проекта, какие ресурсы были задействованы, каковы результаты, описывает зоны дальнейшего развития.

Каждый бизнес-проект оценивается по критериям, но сами инициативы резервистов очень разнообразны: одни имеют уклон в инфраструктуру бизнеса, другие — в область развития профессиональных компетенций. В соответствии с предложенной тематикой подбираются и эксперты, способные профессионально оценить проект.

В зависимости от масштаба, проект может быть представлен на стадии подготовки или уже на стадии внедрения. Заключение экспертной комиссии содержит оценку проекта и исчерпывающие рекомендации по дальнейшей работе с ним.

Однажды резервист из службы поддержки воспользовался моментом, когда его компания находилась в переходной стадии. Руководство перешло в руки российского менеджмента. Все системы поддержки пользователей были международные, российские менеджеры ими пока ещё пользовались, но в течение трёх месяцев организации грозило отключение от всего зарубежного ПО. 

Тогда резервист предложил систему сервис-деск, причём не купить, а создать собственными ресурсами компании. Он успел всё реализовать за три месяца, и компания, присутствующая во многих регионах России, получила конкретную пользу от проекта. Естественно, система получила поддержку, дальнейшее расширение и развитие. Позже в неё были добавлены модули приёма заявок из бухгалтерии, финансов, IT, даже HR подключили.

Это реальный пример пользы, когда вложенные в резервиста ресурсы окупились. К тому же, этот случай является отличным примером развития компетенций инициативности и веры в компанию даже с учётом того, что человек не занимал ключевую должность в службе поддержки. Создавать систему его не просили — это не входило в его должностные обязанности. Просто к нему пришло осознание масштабности проблемы и эффективного способа её решения.