Как компании помочь сотрудникам найти внутреннюю мотивацию, сохранить вовлеченность и чувствовать себя самореализованными на работе?

… Снежинки продолжали кружиться в воздухе и мягко опускаться на пушистую подушку сугроба. Несмотря на прерванный разговор с руководителем, Анатолий Петрович внезапно ощутил отголоски чувства причастности и чувства единения с чем-то большим. Это уютное чувство давало долгожданное спокойствие и вместе с этим спокойствием постепенно появлялось нечто, чему сложно было дать название. Как будто внутри разгорался огонек, который становился все больше и больше.

Когда речь заходит о вовлеченности сотрудников, в голову приходят несколько вопросов: как сделать так, чтобы внутренний огонек интереса у каждого сотрудника продолжал гореть и разгораться? Как объединить огоньки сотрудников и большой огонь компании? Как сделать так, чтобы пламя не угасало?

Ниже я хочу поговорить о том, что можно сделать, чтобы найти, сохранить и поддерживать вовлеченность сотрудников в компании.

Если рассматривать компанию как живой организм, в котором постоянно что-то просиходит, то, получается, что сотрудники постоянно взаимодействуют друг с другом и каждый сотрудник взаимодействует с компанией. Это можно назвать своего рода танцем, где важно участие двух сторон – если одна не танцует, не двигается, то и танца не будет. Второй участник, конечно, может поднимать руки и ноги своего партнера, имитируя движения, но танцем это назвать будет сложно: для этого важны внутренние импульсы и желание обеих участников.

Если продолжать разговор о танце, то в некоторых видах танцев есть тот, кто ведет танец и тот, кто следует за ним. Мне хотелось бы взять эту метафору, чтобы на ее примере поговорить о том, какая роль может быть у компании и у сотрудника, когда мы говорим о вовлеченности.

Компания – это тот участник, который ведет танец, и для устойчивости, жизни и страсти, интереса в этом танце нужна основа. Основа – это то, что зависит от компании, а не от сотрудника, это те организационные параметры, на которые компания может влиять и которые она может изменять в зависимости от своих целей. О чем идет речь? Это прописанные и понятные правила и процедуры взаимодействия сотрудника и компании, это основа, где в коллективе и самой организации комфортная атмосфера и человеческое отношение к сотрудникам; где сотрудники чувствуют себя безопасно, им известны правила «игры», когда они знают, что можно, а что нельзя, что в компании поощряется, а что не одобряется. К этому пункту можно ещё отнести прозрачную систему материального вознаграждения – сотрудники знают, сколько они получают за свой труд, система оплаты для них понятна и нет ситуации, где в один месяц им платят меньше, а в другой больше без заранее оговоренных и понятных условий.

Здесь также можно говорить о функционале работника: если работник знает, какие у него полномочия и задачи в роли, если это четко прописано и оговорено и соблюдается в реальности, то тревога сотрудника становится меньше, и те силы, которые раньше тратились на переработку и попытки справиться с тревогой, могут быть направлены на что-то ещё, например, на выполнение своих задач с большим интересом и творческим подходом, когда в задаче виден человек, а не только исполнитель.

Выше речь шла о том, на что может и должна влиять компания. Теперь давайте поговорим о сотрудниках: что же такое внутренняя мотивация, которая ложится на устойчивую организационную основу? Это тот огонек внутри, который разгорается, когда человек делает то, что ему интересно, когда он хочет исследовать, узнавать, создавать творческие решения. Когда сотрудник получает удовольствие от процесса, и этот процесс в каждой конкретной роли и у каждого конкретного сотрудника может быть свой – это можно понять и исследовать только изнутри. Такое состояние еще можно описать чувством потока, о котором писал Михай Чиксентмихайи в своей книге «Поток. Психология оптимального переживания».

Как же можно исследовать и найти этот процесс, эти задачи, которые приносят удовольствие конкретному сотруднику?

В этом могут помочь ответы на такие вопросы, как:

• О чем я могу долго и уверенно говорить?
• Что я могу делать долго?
• Что дается мне легко?
• Чему я могу научить других?
• По каким вопросам ко мне обращаются за помощью?

Эти направления для исследования можно в доверительной и спокойной беседе обсудить с сотрудником, когда речь идёт о его развитии в рамках своей роли и компании, чтобы у самого сотрудника было больше понимания себя, а у компании было больше понимания, в каких темах и на каких ролях сотрудник будет с большей вовлеченностью выполнять задачи, где у него будет чувство причастности к чему-то большему.

И вишенкой на торте будет воплощение обсуждения в материальный результат, на который можно опираться: составление индивидуального плана развития сотрудника, где сочетаются цели компании и цели личного и профессионального развития самого сотрудника, с учетом того, что ему интересно и легко делать, и где он чувствует этот внутренний «зов».

Резюмируя вышесказанное, для появления и поддержания вовлеченности сотрудников важно:

• участие организации в создании комфортной, понятной и безопасной среды;
• понимание сотрудников, что именно им нравится делать и какие текущие процессы и задачи приносят им удовольствие;
• «сведение» интересов и целей сотрудника и интересов и целей компании в виде совместного обсуждения и составления индивидуального плана развития сотрудника как инструмента реализации и движения вперед.

… Как будто внутри разгорался огонек, который становился все больше и больше. Анатолий Петрович задумался, а в чем же для него заключается чувство причастности и единения с чем-то то большим. И тут он понял: ему нравится исследовать мир и искать творческие варианты решений и достижений целей, которые приведут к новым результатам там, где все кажется понятным и известным. Там, где люди говорят: «тут все понятно, зачем изобретать велосипед». Кто знает, может велосипед окажется вовсе не велосипедом?

Надо поговорить с руководителем, подумал Анатолий Петрович – «кажется, моя роль и правда в текущих условиях и в каких-то местах не предполагает такого творчества и исследования. Возможно, мы сможем найти точки соприкосновения».

Максим Яковлевич, его руководитель, смотрел в окно. «Как будто я в танце, где второй партнер не хочет танцевать. Попытки заставить танцевать не работают. … Может быть, надо поменять тактику, и вместо картинки о том, каким должен быть танец, и попытках подогнать реальность под этот танец, увидеть в первую очередь человека, и танцевать с ним, а не со своим представлением?»