Забор Честертона – это принцип, сформулированный английским писателем Гилбертом Китом Честертоном, который указывает: нельзя уничтожать то, назначения чего не понимаешь. Видите старый и вроде бы бесполезный забор, сначала выясните, зачем он был поставлен. Возможно, он служит для защиты чего-то, что пока не предстало во весь рост! Этот принцип полезен и в управлении, и в личной жизни. Почему? Расскажем об этом в новой статье Академии социальных технологий.

Почему мы сносим то, чего не понимаем

Незнакомое вызывает дискомфорт – оно кажется лишним, нелогичным, устаревшим, а человеку хочется ясности, простоты и порядка. Дискомфорт увеличивается, если забор стоит на пути у ваших планов. Разберемся в этом парадоксе в первом разделе нашей статьи.

Непонятное кажется бессмысленным

Мозг стремится к ясности и последовательности, поэтому то, что не укладывается в уже сложившуюся картину мира, воспринимается в качестве шума или угрозы. Чтобы снизить тревогу, мы говорим себе: «Смысл неочевиден, значит, его нет». И эта мысль запускает маховик иллюзии, будто непонимание – это свойство объекта, но не ограничение смотрящего. Так статус бессмысленности приобретает то, что не удалось разглядеть.

Однако не торопитесь искать смысл только на поверхности! Он раскрывается через время, контекст и опыт – и все это чаще всего оказывается недоступным в первый момент наблюдения. Согласитесь, что то, что удерживает баланс, уберегает от повторения ошибок и сохраняет преемственность, вправе оставаться на заднем плане – эти функции не должны быть видимыми.

Забор Честертона встречается везде – управленцы, которые только вышли на новую работу, уничтожают бизнес-процессы, не разобравшись, какие проблемы они предотвращают; в отношениях один партнер часто разрушает привычки визави, не уточнив, какие потребности за ними стоят; в культуре ломаются традиции, которые вовсе не выполняли декоративную функцию, а были опорными. В перечисленных случаях разрушители руководствуются одной и той же логикой: непонятное вызывает раздражение.

Поэтому, прежде чем навешивать на ярлык бессмысленности, спросите себя, действительно ли это не обслуживает никакие цели или вы не дали себе труда разобраться в вопросе.

У большинства странностей есть причина

Причины, по которым возник Забор Честертона, не лежат на поверхности. Видим мы только следствие: нелогичное правило, странную привычку, избыточный процесс. Предпосылки, которые к этому привели, остаются за скобками, а со временем они перестали быть очевидными и теперь выглядят как рудимент.

Проблема в том, что мы путаем категории: «Я не вижу причины» и «Причины нет» – непонимание принимается за доказательство бессмысленности. Это когнитивное искажение ложится в основу приговора наблюдаемому эффекту, тогда как оно указывает на границы вашего контекста.

Естественно, не стоит оправдывать любую странность, многие из них устаревают и утрачивают смысл. Поэтому, прежде чем вызывать тяжелую технику и сносить ненужное, разберитесь в ситуации. В противном случае вы не реформатор, а вандал.

Издержки видны, польза скрыта

Как уже указывалось в этой статье, у любого устойчивого процесса есть невидимая функция, которая требует не вопроса: «Зачем это сделано?», а исследования на тему: «Что это защищает?».

Представим распространенную ситуацию: в вашей компании каждый договор согласовывают сразу пять подразделений, что затягивает процесс и добавляет хлопот исполнителю. Все раздражаются и всякое согласование воспринимают в качестве личной боли. Вот только случай, когда такой проверки не было и договор подписали с ошибкой, повлекшей незапланированные расходы, сотрудники давно уже забыли.

Уберете процедуру сложного, на первый взгляд, согласования и вновь получите ту же ошибку – заплатите дважды. Все просто: неудобства видны сразу, а польза – нет! Сначала узнайте, зачем этот забор здесь, и, вероятно, выяснится, что это не бесполезная условность.

Реформатор без истории опаснее всего

Расскажем об опасном типе управленцев, которые приходят в новую компанию с искренним желанием улучшить ситуацию и с полной убежденностью в собственной правоте. Такие люди энергичны и решительны, они рассуждают об эффективности и необходимости перемен. Эта энергичность маскирует опасную слепоту: новые управленцы не знают истории. Да и не хотят ее знать! Поэтому им кажется, что прошлое – это лишь набор ошибочных решений, которые требуют отмены для освобождения пространства новому. Опасность заключается в том, что таким людям сложнее всего возразить, ведь они искренне верят, что делают настоящее благо.

Однако любая устойчивая система за годы существования накопила решения, которые уберегают от повторения ошибок. Да, они выглядят нелогично, обременяют, раздражают, но приносят пользу. Реформатор без истории видит только внешнюю бессмысленность и игнорирует внутреннюю необходимость.

Первое время после сноса Забора Честертона сотрудники замечают только плюсы: стало меньше правил, процессы разворачиваются быстрее, свободы становится больше. Спустя некоторое время приходят последствия в виде старых ошибок, забытых кризисов и неожиданных поломок.

Распознать такого реформатора можно по ряду сигналов:

1. Управленец говорит о прошлом с пренебрежением – все, что было до него – устаревшее, неэффективное или просто исторически сложившееся.
2. Управленец не пытается понять, почему сложилось именно так, не задает вопросов и не изучает опыт прошлого. Такие люди слушают только себя и тех, кто с ними согласен.
3. Управленец торопится показать быстрый результат.
4. Управленец не признает собственной некомпетентности, не учитывает обстоятельств компании.
5. Управленец торопится окружить себя новыми людьми, которые не знают прошлого компании и поэтому не могут его защитить.

Нет, мы не заявляем, что реформы не нужны! Конечно, нужны. Уважающие систему реформаторы действуют иначе – они сначала изучают, затем задают вопросы, потом ищут причины.

Как понять, прежде чем убрать

Разумным реформаторам предлагаем не поддаваться импульсу, а уделить время исследованию. Здесь важна пауза, которая требует признания: «Мое непонимание не равно бессмысленности. То, что кажется лишним, может быть непонятным, но только из-за того, что я не знаю контекста». О том, как войти в эту зону смирения, поговорим во втором разделе нашей статьи.

Сначала выяснить, зачем это завели

Начнем с очевидного: прежде чем что-либо менять, выясните, зачем это правило завели. Пренебрежение именно этим шагом лежит в основе многих разрушительных реформ, ведь если вы не понимаете функцию того или иного элемента, вы не сможете предсказать последствия его удаления.

Практический алгоритм для работы с непонятным наследием выглядит следующим образом:

1. Реконструируйте исходный контекст – спросите: «Какая проблема решалась в момент создания того или иного элемента?», «Какие ограничения давили на создателя этого элемента?».
2. Разделите непонятное и ненужное – первое – проблема вашей компетентности, второе – установленный факт. Пока вы говорите: «Не вижу смысла!», вы не имеете права ничего убирать, поэтому установите факты, прежде чем действовать.
3. Ищите скрытую выгоду – часто элемент системы обслуживает не одну только прямую задачу. Например, должность того или иного сотрудника может быть формальной, но держать на себе значимые для компании неформальные коммуникации. Спрашивайте не кто этим пользуется, а кто пострадает, если этого не станет.
4. Руководствуйтесь принципом обратимых действий – не ликвидируйте процесс или элемент, а только на время приостановите его. Когда и если начнутся сбои, вы сможете вернуть все обратно.
5. Определяйте ответственных за незнание – если никто не знает причины того или иного элемента, назначьте конкретного человека, который выяснит это. Если причина не найдена, ответственность за демонтаж элемента при наступлении рисков ложится на этого исполнителя.
6. Фиксируйте историю – если вы разобрались в ситуации и убрали элемент, опишите, зачем он был нужен раньше. Иначе следующие поколения сотрудников будут натыкаться на аналогичные вопросы.

Правило «сначала пойми, потом трогай» 

Не демонтируйте элемент, пока не найдете ответы на три вопроса:

1. Какую проблему решал элемент в момент создания.
2. Кто или что зависело от этого элемента напрямую.
3. Какой другой сценарий включится, если демонтировать этот элемент прямо сейчас.

Если не найдете ответ на хотя бы один вопрос, у вас нет прав на изменения.

Также будет полезно выполнить следующий практический минимум перед демонтажом необъяснимых условностей:

• Найдите автора или свидетеля создания элемента. Опросите этого человека, если он до сих пор работает в компании; если нет – поищите документы, регламенты, протоколы.
• Найдите хотя бы три последствия демонтажа – что сломается первым, что – через неделю, а что – произойдет через месяц. Если не находятся ответы, значит, вы знаете слишком мало, чтобы ломать систему.
• Проверьте демонтаж на малом масштабе.

Отличить живую причину от отмершей

Большинство ошибок со сносом Забора Честертона совершаются с мыслью о том, что проблемы, которые определили необходимость элемента, утратили актуальность. Прежде чем предпринимать разрушительные действия, предлагаем проанализировать причины на предмет биения в них ритма жизни.

Итак, отмершая причина отвечает следующим критериям:

• Исходная угроза исчезла – угроза отсутствует объективно, а не выпала из поля зрения.
• Команда игнорирует изжившее себя правило – элемент существует формально, но бизнес-процессы идут в обход него. Процедура является формальность. но не влияет ни на одно решение.

Расскажем и о признаках живой причины, которую легко принять за мертвую:

1. Отсутствие комментариев – элемент работает правильно, на него не жалуются и не критикуют.
2. То, что зависит от элемента, скрыто в цепочке – элемент не решает проблему напрямую, но поддерживает того, кто ее решает. Отсутствие такого элемента не ломает систему сразу, но лишает ее запаса прочности.
3. Причина, по которой установлен Забор Честертона, жива и в настоящем, но неосознаваема – система недостаточно диагностирована, поэтому забор стоит только потому, что люди не говорят о проблеме вслух.

Помните, что не всегда живое – это то, что активно сегодня, но и то, что активируется при исчезновении защиты.

Убирать осознанно, а не сгоряча

Не принимайте решений на эмоциях. Постарайтесь взять себе передышку, во время которой вы сможете объективно и, главное, хладнокровно оценить ситуацию.

Важно понимать, что раздражение – это только сигнал, но не надежный советчик, и оно не вправе запускать цепочку действий. Если условности вызывают злость, это повод не сносить все, а разобраться в происходящем.

Помогает смена ракурса – способность посмотреть на правило глазами того, кто его сформулировал, без спешки, вызванной дискомфортом. Если забор лишний, он простоит без вреда еще какое-то время, если он необходим – это время спасет от ошибки.