Компания решает внедрить модный сегодня инструмент наставничества. Что происходит дальше? HR поручают составить и утвердить концептуальные и регламентирующие документы, которые обязывают сотрудников участвовать в программах наставничества, но не объясняют смысла. В итоге роль наставника сводится к инструктажу новичка в первые рабочие дни, а далее все занимаются своими делами, обмениваясь лишь парой слов в очереди в корпоративной столовой. Инструмент вроде бы внедрили, а вот его потенциал так и остался нереализованным. В новой статье Академии социальных технологий читайте о пользе правильного наставничества как для самих наставников, так и для подопечных. 

Что делает наставника наставником

Грамотное наставничество сочетает в себе ряд векторов, по которым сотруднику-подопечному оказывается поддержка. Эффективный наставник способен помогать как с освоением hard skills, необходимых для той или иной должности, так и со знакомством с корпоративной культурой и негласными правилами компании с последующей настройкой деятельности подопечного под них. Кроме того, наставник и сам когда-то прошедший путь, на котором сегодня стоит подчиненный, делится собственным опытом и инструментами, которые позволяли ему успешно проходить трудности. Но и не только! В первые дни работы или при столкновении со сложными производственными задачами наставник оказывает психоэмоциональную поддержку. С этим участием новичок начинает верить в свои силы и чувствует себя полноправной частью команды. 

Об этих и других обязательных элементах наставничества поговорим в этом разделе.

Наставник, коуч и руководитель – разные роли

Казалось бы, выше перечислены три роли, вклад которых в профессиональное становление новичков сопоставим. Однако не стоит смешивать эти подходы – каждый из них используется в свое время, место и под конкретные задачи. Так:

• Наставник – сотрудник с большим опытом работы, который закреплен за новичком с тем, чтобы он перенял лучшие практики решения сложных или новых для себя задач. Мнения наставников не влияют на карьеру подопечного, так как при наставнике-оценщике, согласитесь, мало приятного сознаваться в том, что ты чего-то не знаешь или испытываешь затруднения в работе. Поэтому мы не рекомендуем наделять правами наставника непосредственного руководителя – 100 % искренности во взаимодействии в такой связке не ждите.
• Коуч – выстраивает диалог на сессиях таким образом, чтобы клиент самостоятельно нашел ответ на беспокоящие его темы. Для этого коуч совместно с подопечным анализирует ситуацию и задает вопросы, которые помогают посмотреть на ситуацию под другим углом. 
• Руководитель – отвечает за организацию рабочего процесса, постановку задач и контроль за результатом. Только руководитель вправе принимать решения об оплате труда и карьерном росте сотрудника. 

Почему опыт не передаётся простым рассказом

Встречи с наставником не должны походить на лекции! Дело в том, что в стройном устном изложении удастся передать только явные знания о должности – то, что уже зафиксировано в приказах, регламентах, инструкциях. Львиная доля знания о том, как функционирует компания, лежит в области неявного. Сотрудникам, как правило, трудно объяснить, почему они делают так или иначе, обосновать критерии правильности того или иного действия – эти вещи наработаны личным опытом и также уже доказали эффективность. Подобные знания – на уровне мастерства – оказывается сложнее всего передать.

Хорошие новости: неявное знание передается через совместную деятельность наставника и подопечного. Более того, практикуя под руководством наставника задачи, подопечный совершает ошибки, но и извлекает из них уроки. А вот так уже осуществляется переход на уровень мастерства.

Как видим, роль наставника не ограничивается ретрансляцией необходимой для исполнения функционала информации, а увеличивается до масштаба проводника, благодаря которому растет профессиональный уровень новичка. 

Что в связке наставник-ученик получает наставник. В чем его выгода

Не каждый из опытных сотрудников готов брать дополнительную нагрузку в виде шефства над новичком. Да и не каждая компания готова финансово поощрять такое участие, воспринимая его как непреложную данность: «Пришел новый человек, остальные – помогайте влиться!». 

Однако правильно выстроенный институт наставничества приносит выгоду всем задействованным сторонам. Так, например, объясняя, укореняешься в понимании темы и систематизируешь собственные знания. Кроме того, не исключено, что неожиданные вопросы новичка подсветят серые зоны процессов и помогут их совершенствовать. 

Есть и еще одно преимущество – чем больше вы воспитаете сильных исполнителей, тем значимее будет ваш социальный капитал в компании и тем больше руководством компании будет приниматься ваш управленческий потенциал. А это – прямая заявка на включение в кадровый резерв. 

Наконец, в зависимости от типа личности людям бывает просто приятно участвовать в профессиональном становлении других. И позитивные результаты в этой деятельности иногда мотивируют больше, чем другие бонусы. 

Когда наставничество нужно, а когда мешает

Стоит понимать, что наставничество – не волшебная палочка-выручалочка, а в некоторых случаях применение этого инструмента будет только мешать процессу. Обращайтесь к наставничеству для онбординга новых сотрудников или когда намеренно растите сильного специалиста на управленческую должность. Кроме того, если кто-то из членов команды накопил уникальный опыт или компетенции, также не будет лишним закрепить за ним одного или несколько сотрудников, которые будут перенимать эти знания. 

Наставничество поможет также заменить некоторые из инструментов развития команд – при правильной организации процесса оно продемонстрирует сотрудникам, что руководство заинтересовано в их росте. 

На корню убьет идею наставничества принудительный подход. Наставник, разрываясь между своими текущими задачами, будет раздражаться от необходимости «заниматься детским садом». Другая крайность – выстраивать шефство только по доступным и документально изложенным темам. В таких случаях каждая из сторон выиграет от того, что ознакомиться с требующейся информацией можно самостоятельно в удобном для себя режиме.

Как наставлять на практике

Разобравшись с основной идеей наставничества, изучим, как организовать эту систему в компании. 

Учить через задачи, а не лекции

Мы уже говорили о важности практического взаимодействия наставника и новичка и его приоритете над встречами, на 100 % посвященных теории. В идеале практико-ориентированное наставничество выстраивается на: 

1. Взаимодействии в режиме реального времени – наставник выполняет целевую для освоения задачу в присутствии подопечного и комментирует действия. Желательно также делиться ходом размышлений, возникающих в процессе работы – так новичок поймет, какими критериями стоит руководствоваться для достижения желаемого результата.
2. Попарном выполнении задачи – процесс разделяется на ряд шагов, которые по очереди выполняются то наставником, то подопечным. При этом тот, кто подхватывает эстафетную палочку, проводит ревизию сделанного и комментирует допущенные ошибки, если они есть. 
3. Выполнение задачи в присутствии наставника – если требуется подопечный обращается за помощью, в остальном работа ведется самостоятельно. По итогам наставник принимает результат. 

Важно отметить: чтобы система продемонстрировала работоспособность, в наставничестве используются реальные, а не тестовые или учебные задачи. При этом желательно не обращаться в первые же дни взаимодействия к поручениям со звездочкой – пусть рассматриваемое дело будет только лишь немного превышать текущие возможности новичка. 

Вопросы вместо готовых ответов

В идеале не предоставлять подопечному готовое решение выполнения задачи – такой подход приведет к исполнительской самостоятельности, и сессии наставничества растянутся на долгие годы. 

Вместо этого стимулируйте размышления новичка с помощью вопросов:

1. Какие усилия Вы уже предприняли для решения задачи?
2. Какие предложения по выполнению задачи у Вас есть?
3. Какие последствия и ограничения есть у перечисленных вариантов решения?
4. Похожа ли эта задача на какие-то другие ранее рассмотренные нами кейсы?

Конечно, подобный кропотливый подход не сработает в аврале, когда результат требуется получить немедленно. Но и обучать новичков лучше в безопасных и контролируемых условиях.

Как давать расти и не бросать

С учетом текущих компетенций подопечного определитесь с частотой и регулярностью встреч и эпизодов совместной работы. Здесь важно соблюсти баланс – не бросать новичка в самостоятельное плавание, но и не подстилать соломку на всем его пути. 

Как можно представить, пока еще совсем слабому сотруднику потребуется более интенсивное участие, которое, по мере его профессионального становления, становится все более редким. Когда чувствуете, что человек справляется без вас, смело предоставляйте больше автономии. 

Другой важный аспект наставничества – ритмичность. Взаимоуважительные союзы выстраиваются не на формулировке «Пиши, если что», а на выстроенной периодичности встреч – конкретных временных слотах, в которые опытный сотрудник может поставить свои дела на паузу и поработать с новичком. 

При этом со «взрослением» вчерашнего воспитанника важно публично отмечать рост – это ваш вклад в его уверенность, которая будет так необходима для работы без подстраховки. 

Когда же поток входящих вопросов от подопечного останавливается и потребность в совместной работе отпадает, наступает момент прекращения наставничества.

Ошибки начинающего наставника

Напоследок расскажем об ошибках, которые часто совершают наставники, еще не успевшие освоиться в новой роли:

1. Выполнять работу за подопечного, не предоставляя никаких пояснений – да, результат гарантирован, но такой подход ничему не учит подопечного. 
2. Делиться только явными знаниями, не торопясь раскрывать секреты профессионального мастерства – такое наставничество уверенно заменяется изучением базы знаний.
3. Выращивать себе профессионального близнеца – так новый сотрудник не дополнит общий результат собственной уникальной экспертизой. 
4. Перегружать новичка знаниями, не учитывая профессионального уровня.
5. Вспоминать о роли наставника изредка – раз в месяц, остальное время не участвовать в профессиональной судьбе подопечного. 
6. Оценивать результаты работы подопечного, а не поддерживать его в освоении нового.