В условиях дефицита квалифицированных кадров компании не только тратят усилия на подбор лучших кандидатов, но и создают среду, в которой таланты захотят остаться. Так, программы обучения и развития перестают быть бонусом и превращаются в стратегический инструмент привлечения и удержания. В новой статье Академии социальных технологий, читайте о том, как не разочаровать талантливого сотрудника и превратить организацию в магнит для кандидатов-звезд.

Связь L&D с EVP: что кандидат реально видит до оффера

Кандидат формирует впечатление об работодателе еще на этапе изучения вакансии, информационного фона вокруг компании и общения с рекрутером. EVP (Employee Value Proposition) или ценностное предложение работодателя в сознании кандидата — это то, что компания обещает сотруднику в обмен на его работу: условия, возможности для развития, культура и выгоды. L&D (обучение и развитие) – одна из ключевых частей этого обещания. И вот почему это важно: для талантливых сотрудников имеет значение, заинтересована ли компания в обучении и развитии персонала – новые знания и навыки должны быстро применяться в реальной деятельности и приносить практическую пользу. Но и не только! Образовательные маршруты не должны формироваться по шаблону, а составлять в персонализированном формате и учитывать роль, амбиции, предыдущий опыт и карьерные ожидания талантов.

Отметим, что явным образом кандидат видит следующий пласт информации о перспективах по собственному развитию в компании:

1. Описание вакансии и карьерные возможности.
2. Публичные материалы компании – сайт, материалы СМИ и социальных сетей.
3. Отзывы и рейтинги работодателя.
4. Сведения, полученные на собеседовании.
5. Положения оффера до его подписания.

При этом кандидаты не только видят, но и чувствуют:

1. Приоритеты компании – частота и глубина упоминаний L&D в коммуникациях показывает, насколько развитие действительно важно.
2. Особенности культуры обмена знаниями – через описания внутренних сообществ, практик кросс-функционального обучения и факта наличия менторов в компании.
3. Реалистичность обещаний – конкретика (конкретные курсы, метрики успеха, сроки) убеждает больше общих фраз.

Чтобы талантливый и перспективный сотрудник, выбрал вашу компанию в качестве работодателя предстоит создать специальную систему сигналов, которая будет привлекать и вдохновлять на трудоустройство. Среди них, например:

1. Создание и запуск конкретных образовательных программ с измеримыми результатами и трансляция примеров карьерных траекторий, которые в разные годы совершали сотрудники компании.
2. Отзывы действующих сотрудников – при этом они должны быть искренними, так как неправдоподобность историй и кейсов быстро считается кандидатом.
3. Поведение рекрутера – честные ответы, ссылки на реальные ресурсы и контакты.
4. Позиционирование усилий в области L&D на публичных ресурсах – регулярно публикуйте на сайте и в социальных сетях материалы, кейсы, приглашения на мероприятия.

Чем конкретнее компания показывает свои программы развития сотрудников и их результаты, тем выше доверие и вероятность принятия оффера талантливым кандидатом.

Критические моменты пути сотрудника: онбординг, 90 дней, 12 месяцев

В первые месяцы работы в компании сотрудник должен убедиться в том, что обещанный на этапе приема на работу EVP отражается на практике, поэтому все, что озвучивалось на интервью, должно подтверждаться в работе. Далее процесс вхождения в компанию должен осуществляться по индивидуальному плану развития, который может корректироваться и трансформироваться по результатам обмена обратной связью.

Расскажем об обязательных этапах каждого из периодов процесса вхождения в компанию.

Онбординг (первые 1-4 недели):

• Сотруднику вручается приветственный пакет, организуются доступы и рабочее место, передается план первых задач.
• На встрече с непосредственным руководителем обсуждаются ожидания и расписание первых двух недель работы.
• В первые дни сотрудник знакомится с командой, продуктом, процессами; проходит короткие обучающие модули.
• За сотрудником закрепляется ментор.
• Происходит и социальная интеграция: сотрудник знакомится с коллегами и ключевыми стейкхолдерами.
• Важно дать сотруднику возможность почувствовать быструю победу – решить задачу, которую можно завершить в 1-2 недели, чтобы почувствовать эффект и вклад.

Этот этап обеспечивает для новичка ясность, интегрирует в компанию и коллектив, а также позволяет принести первые быстрые успехи.

Первые 90 дней работы:

• Сотрудник имеет четкие цели и KPI, описание ожидаемых результатов и критериев успеха.
• Осуществляется регулярный обмен обратной связью, например на еженедельных встречах один на один с руководителем.
• Для сотрудника создается персональная учебная траектория, а также предоставляется доступ к необходимым ресурсам.
• Сотрудника вовлекают в значимые задачи, делегируют ответственность и полномочия.
• Оцениваются и риски ухода – анализируются признаки неудовлетворенности (слишком мало или много задач, отношения с руководством).

На этом этапе подтверждается ценность сотрудника для компании, уточняются цели и намечаются первые планы по развитию.

Период до 12 месяцев:

• Сотрудник располагает согласованной дорожной картой развития на последующие 6-12 месяцев.
• С сотрудником обсуждаются возможные карьерные траектории и критерии продвижения.
• Сотрудник регулярно проходит тренинги, взаимодействует с наставниками и менторами.
• Собирается обратная связь по методу 360° и составляются планы развития по компетенциям.
• Оценивает эффективность работы сотрудника, по итогам которой определяются возможные бонусы и предоставляется право участия в стратегических проектах. Ведется работа над улучшением опыта сотрудника.

На этом этапе создается карьерная траектория сотрудника и осуществляется переход к развитию навыков.

Микролернинг и коучинг как дополнение к интеграции талантливых сотрудников

Талантливые сотрудники, как правило, обходятся бизнесу дороже, поэтому и результат они должны приносить быстрее, поэтому сразу после трудоустройства и подтверждения правильности сделанного выбора с обеих сторон рекомендуется запускать программы ускоренного развития талантов.

Основная схема таких программ – сочетание микрообучения, коучинга и менторинга, а также практики.

Воплощается эта схема следующим образом:

• Участники обучения отбираются по потенциалу и влиянию.
• Производится диагностика и создаются персональные целевые планы.
• Запускаются короткие обучающие модули, сопровождающиеся практическими заданиями.
• Регулярные сессии с коучем и ментором.
• Оценка результатов.

Такой подход принесет сокращение пробелов в компетенциях, повысит общую эффективность команд, а также снизит риски потери талантливых сотрудников.

Матрица навыков 2025: чему сотрудников учить, а что – покупать на рынке

Требуется инвестировать в развитие сотрудников, если дефицитные навыки относятся к стратегии, влияют на культуру и легко переносятся между ролями. Когда речь идет об узких и редких навыках, а также потребности в срочной экспертизе – лучше привлечь специалистов со стороны.

На сегодняшний день среди наиболее востребованных навыков для практически любого бизнеса:

• Социальные навыки – лидерство, коммуникация, принятие решений, настойчивость.
• Базовые цифровые навыки: аналитика данных, автоматизация процессов и др.
• Навыки продуктового мышления и умение работать в кросс‑функциональных командах.

Эти навыки стоит иметь в коллективе на постоянной основе.

Метрики удержания: как отделить эффект L&D от других факторов

Помимо условий для развития на удержание сотрудников в компании влияют и следующие факторы: уровень заработной платы, рабочие условия и гибкость, отношения с руководством и психологическая среда в коллективе.

Изолировать эффект L&D можно через контрольные группы, сегментацию и анализ влияния. 

Первое, что стоит сделать – выделить контрольную группу, сравнить сотрудников, прошедших обучение, с похожими по роли и опыту, но миновавших программу.

Далее сравните текучесть за период до обучения и за период после в обеих группах, разница показателей и будет примерной пользой программ L&D.