Песнь льда и пламени или вечный спор между руководителями и подчиненными
Анатолий Петрович вышел из переговорки. Очередная встреча с руководителем, на которой он так надеялся, что руководитель одобрит его план проекта и поддержит его видение. Анатолий Петрович долго готовился к этой встрече, изучал окружающую среду, ресурсы своего отдела и стратегию конкурентов. Красивый и емкий слайд презентации, оборванной на середине, продолжал светиться на экране в переговорке, в которой уже никого не было.
Руководитель вышел из переговорки, не дослушав Анатолия Петровича: «Заканчивай, Толя», сказал он. «У нас все приземленно и четко. У нас уже есть план, по которому мы идем. Твои идеи, конечно, интересные, но у нас есть KPI - твоя задача выполнять его и не распыляться на ерунду. За тебя уже все придумали. Возвращайся к своей работе. У нас мало времени - делай то, что тебе сказали»
Тяжело вздохнув, Анатолий Петрович посмотрел в окно: за окном в сумерках на землю мягко опускались снежинки. В голове мелькнула мысль: «Они опускаются и находят свое место. Находят свое место среди подобных себе». И следующая мысль, которую он обычно гнал от себя, становилась все громче в звенящей тишине и её уже нельзя было не услышать: «Только я свое место никак найти не могу. Я - как снежинка, которая летает и кружит из стороны в сторону, но никак не найдет свое место внизу, на земле, среди себе подобных».
…Максим Яковлевич направился к своему кабинету. В голове крутились мысли, что его отдел и так уже запаздывает с реализацией проекта. Руководство подгоняет, да и рынок не ждёт. Давящая усталость пульсировала в голове и разливалась по телу.
План проекта уже есть - только у сотрудников почему-то нет мотивации: выполнение задач идет с задержками или где-то вообще стоит на месте. Максим Яковлевич вспоминал свои разговоры с членами команды: в те моменты у него было четкое ощущение, что между ними стена и что сотрудники его не слышат. Слова как будто долетали до стены, а потом падали вниз или улетали обратно. Указания, штрафы и отчитывания не работали. Тупик. А время не стоит на месте … Максим Яковлевич посмотрел в окно: снежинки падали на землю, как единая команда, занятая общим делом - и на земле образовывались устойчивые снизу, а сверху пушистые и мягкие сугробы. «И почему у нас так не получается», - вздохнул он.
По следам этих двух историй я хочу обсудить два вопроса, до которых так и не дошли участники этой преждевременно законченной встречи, но которые, тем не менее, продолжают звучать в разных ситуациях разными словами:
Первый вопрос часто задают руководители: как сделать так, чтобы сотрудники продолжали работать и при этом не теряли интереса к работе? Как сделать так, чтобы вовлеченные сотрудники сохраняли свою мотивацию и за счет этого развивались сами и и двигали вперед компанию? Почему сотрудники теряют мотивацию? Если сотрудники потеряли мотивацию, можно ли их уволить и нанять новых, которые мотивированы — это решит ситуацию? (Спойлер - нет).
Второй вопрос звучит от сотрудников: как мне реализоваться в полном смысле этого слова на своей работе? Могу ли я работать с интересом на работе, сохраняя ощущение творца? Есть ли на моем месте работы благоприятная среда для раскрытия, усиления и использования моих талантов, которые в итоге и станут тем самым движком моей вовлеченности, который вкупе с другими движками будут продвигать меня и мою компанию вперед?
Рассмотрим ситуацию с точки зрения руководителя: у компании есть основная, первичная задача, которую она выполняет. Эта задача на разных уровнях выглядит по-разному: например, первичная задача компаний, производящих товары первичного спроса, — это создать и продать эти самые товары покупателю.
Первичная задача HR-отдела может звучать так: создать такую культуру в компании, нанимать, поддерживать и обучать сотрудников, чтобы они за счет своей работы были способны выполнять первичную задачу компании – создавать товары и продавать их покупателю.
Первичная задача отдела рекрутмента в составе HR-отдела может звучать так: нанимать таких сотрудников, которые способны работать в этой компании и помогать ей выполнять свою основную задачу.
Соответственно, первичная задача специалиста отдела рекрутмента может звучать так: составить портрет кандидата, который нужен; выбрать кандидатов с подходящими резюме; провести собеседование; отобрать нужного кандидата; выслать оффер; передать информацию в отдел кадрового делопроизводства, чтобы они юридически правильно оформили сотрудника; и поддерживать сотрудника в ходе адаптации, если эта функция в компании возложена на отдел рекрутмента.
С точки зрения порядка работы, казалось бы, все понятно: есть работа, есть порядок, как её делать, есть четкие регламенты. Теперь дело за сотрудниками: выполнять ту работу, на которую их взяли. И тут начинается самое интересное - иногда сотрудники эту работу не делают: саботируют, или делают только малую часть, или механистично работают без вовлеченности, за счет чего начинает страдать качество.
Что в этот момент делает руководитель: он видит проблему - что сотрудник не делает свою работу так, как предполагалось, он будет её делать. И следующим шагом руководителя чаще всего бывают попытки повлиять на сотрудника, не разобравшись в причинах: повелительные указания, штрафы, наказания, разговоры о том, как надо и примеры того, что сотрудник делает не так, как надо. Если бы все эти действия можно было обобщить, то подходящими словами здесь могут быть «отчитывание» и «указание».
Все вышеописанные способы – это попытка напрямую повлиять на действие, на внешний симптом, который проявляется в виде саботирования работы или частичного невыполнения задач.
Обычно в этот момент у руководителя возникает желание обвинить сотрудников: проблема в них, это они не выполняют задачу и не слышат. Значит, надо больше об этом говорить, больше давить, где-то заставлять или кричать. Но чем больше давления, тем почему-то больше сотрудники становятся «глухими» и тем механистичнее они выполняют задачи.
После этого руководители часто идут по второму пути: увольнение сотрудника или замена команды. Помогает ли этот способ?
Чаще всего нет, и люди, которые в начале были вовлечены, со временем становятся такими же, как и предыдущие сотрудники.
И это тот самый момент, где у руководителя может родиться осознание: может быть, дело не только в сотрудниках? Может быть, на них еще влияют другие факторы?
С точки зрения системно-динамического подхода, основная задача, которую выполняет компания, создает большое количество неосознаваемой тревоги, от которой компания пытается защититься. С этой точки зрения, сотрудники компании являются частью системы и поведение сотрудников в их роли может быть обусловлено не только их индивидуальными особенностями, но и той системой, в которой они находятся. И тогда те или иные действия сотрудников (саботаж, частичное выполнение, срыв сроков, механистическое выполнение и др.) могут являться не их личной особенностью, а симптомом системы: в организации как в системе что-то такое происходит, что сотрудники (или один конкретный сотрудник) начинают защищаться и вести себя именно так, а не иначе.
И в этот момент самым лучшим способом разобраться в ситуации может быть исследование: а почему происходит именно так? В чем причина такого поведения сотрудников? Возможно, где-то в системе есть перекос и дисбаланс, когда один отдел работает с чрезмерной нагрузкой? Возможно, у одного сотрудника или нескольких накопилось очень большое напряжение, которое им некуда девать? И тогда, если их попытки рассказать о своем напряжении руководству остаются неуслышанными, то и они в ответ сами перестают слышать то, что им говорят.
Если работать с симптомами в виде того или иного поведения сотрудников или в виде проблем с коммуникацией внутри компании с точки зрения системного подхода, то в этом появляется огромный ресурс для руководителей и самой компании, который правда может помочь изменить ситуацию в лучшую сторону: и здесь уже не действует принцип «заставить непослушных сотрудников сделать задачу». Фокусом здесь является исследование ситуации и понимание причин поведения сотрудников: например, какой-то отдел правда перегружен задачами и не справляется, или один сотрудник в своей роли взаимодействует с большим количеством людей, у которых чрезмерные ожидания и «нападающий» стиль коммуникации.
И здесь ресурсов конкретного отдела или сотрудника уже не хватает, чтобы справится с этой ситуацией в рамках текущей системы. В этом плане попытки «усилить» истощенную часть и «сделать так, чтобы они не выгорали», не получится - сотрудники сколько угодно могут усиливать свой ресурс и пытаться выловить рыбу там, где её уже давно нет - но если окружающие условия и среда, в которых работают эти сотрудники, не поменяется, то искусственно или силой накачанный ресурс снова исчерпает себя и ситуация повторится, будь то старые сотрудники или нанятые новые.
И в этом плане большой ресурс руководства в том, чтобы исследовать ситуацию и понять, какая на самом деле причина в организационной среде к этому приводит, где может быть перекос: и когда этот перекос найден, уже можно подумать, как можно перераспределить давление и выровнять ситуацию. И это как раз то, на что могут повлиять руководители: подумать о том, как переорганизовать процессы или выровнять нагрузку — это то, что реально подвластно руководству и то, что находится в их зоне контроля. То есть влиять на сотрудников не напрямую, а более качественно влиять на ситуацию с помощью изменения организации процессов, и эти изменения косвенно повлекут за собой снижение симптомов и изменение поведения сотрудников.
Обычно после этого перераспределения задач или новой организации процессов состояние сотрудников и отдела меняется, и между двумя сторонами снова становится возможен диалог, когда руководители и подчиненные действительно слышат друг друга. И здесь компания может выйти на новый виток в своем развитии и выполнения своей основной задачи.
Подводя итог, если воздействие напрямую на сотрудников не работает, тогда можно подумать о том, что же в системе организации может заставлять сотрудников вести себя именно таким образом, и менять ситуацию за счет воздействия на системные факторы и организационные условия, а не за счет воздействия напрямую на сотрудников.
Если найти такие факторы самостоятельно может быть сложно, что чаще всего и происходит, так как обычно это неосознаваемая история, то в этом случае можно обратиться за внешней поддержкой к психодинамическим и психоаналитически-ориентированным организационным консультантам, которые как раз и ищут причину внутри организации, на которую руководство может воздействовать с помощью переорганизации процессов, а не пытаются справиться с симптомом с помощью искусственной накачки ресурсов там, где их всегда не хватает.
…Снежинки продолжали кружиться в воздухе и мягко опускаться на пушистую подушку сугроба.
Анатолий Петрович внезапно ощутил отголоски чувства причастности и чувства единения с чем-то большим. Это уютное чувство давало долгожданное спокойствие и вместе с этим спокойствием постепенно появлялось нечто, чему сложно было дать название. Как будто внутри разгорался огонек, который становился все больше и больше.
