Что происходит по окончании проекта кадрового резерва
Методы оценки результатов обучения
Итогом обучения считается полноценное прохождение программы сотрудником и завершение всех запланированных в ИПР направлений его роста. После этого, как правило, подводится итог подготовки — резервиста оценивают по компетенциям.
Если в компании есть модель управленческих компетенций, то в основу оценки закладываются перечисленные в ней индикаторы. Если её нет, тогда HR разрабатывает актуальную модель компетенций, которыми должны обладать руководители. Но лучше сделать это в самом начале, потому что модель помогает оценить кандидатов в кадровый резерв на входе в проект, без неё нельзя грамотно выстроить программу обучения.
Предположим, что к концу подготовки модель компетенций уже есть. Для прошедших обучение организуется тестирование. Некоторые компании предпочитают проводить оценку на онлайн-платформах с конструктором, например, в StartExam. Там возможно именно под свою модель компетенций подобрать кейс-тесты, которые необходимы для оценки требуемых навыков.
Оценить компетенции резервиста можно и методом 360 градусов, когда коллеги оценивают изменения в поведении сотрудника. Также оценку можно реализовать при помощи ассессмент-центра, но это дорогая и трудозатратная процедура подойдет не всем компаниям. В зависимости от ресурсов рекомендуется выбрать хотя бы два метода для повышения валидности оценки.
Итак, на выходе из программы организация получает отчёты по уровню развития компетенций и по тому, насколько был реализован ИПР — эти два результата и являются итогами прохождения программы кадрового резерва.
Судьба резервистов по окончании обучения
Когда в компании инициируется проект кадрового резерва, сотрудникам рассказывают о возможных карьерных перспективах после реализации программы.
Помните внутреннее опустошение после последнего сданного в вузе госэкзамена? Так и здесь — очень важно не оставить человека наедине с новым опытом, не выпустить его «в никуда». Обязательно должна присутствовать обратная связь, причём лучше в коучинговом формате. Человек потратил много времени и приложил колоссальные усилия для успешного прохождения обучения, так что он полностью заслужил вдохновляющую обратную связь с информацией о его сильных сторонах и зонах роста: развивай свои сильные стороны и совершенствуйся вот в этом и в том — и будешь успешным!
Понятно, что нет предела совершенству, и можно двигаться дальше по индивидуальному плану развития, бесконечно развиваясь. Но ведь когда-то же нужно применять все полученные навыки и знания, тем более, если человек к этому стремится.
Как один из вариантов, резервист может быть назначен руководителем бизнес-проекта, который он начал реализовывать во время обучения на программе.
Резервист может замещать своего руководителя на время отпуска или командировок — это тоже отличные тренировочные дни и даже целые периоды, дающие возможность примерить на себя управленческую роль.
Конечно, сотруднику, теперь уже зачисленному в кадровый резерв компании, может быть предложен и перевод на более высокую должность — это может быть плановая или внеплановая ротация в компании. Компания может предложить и горизонтальную ротацию — перевод в другое подразделение, что тоже будет способствовать карьерному развитию.
Ещё одно направление, в котором могут проявить себя подготовленные ребята, — возглавить кросс-функциональный проект, какую-то инициативу, проект развития. Компании, в которых готовят кадровый резерв, обычно динамичны и активно развиваются. Поэтому подобных инициатив там более чем достаточно, и всегда встаёт вопрос — кто их будет реализовать?
Ответ очевиден — это сотрудники, прошедшие программу управленческой подготовки. Они и есть тот актив, которому можно делегировать подобные кросс-функциональные проекты и инициативы. И это будет настоящим вызовом, конкретным делом, полезной и нужной для компании задачей.
Кого повышать первым
Рейтинга «резервистов на первоочередное повышение» обычно никто не составляет. Но в любом случае формируется некий оценочный лист, в котором условно прописывается уровень развития компетенций с конкретным баллом. Также есть понимание масштаба и степени реализации проекта резервиста, насколько человек сумел себя проявить в ходе данного, пусть и тренировочного этапа. Информации предостаточно, поэтому у HR всегда есть выбор из объективных критериев, по которым можно условно сравнить сотрудников, прошедших кадровый резерв.
Сколько человек доходят до конца программы обучения
По моему опыту (если считать совсем усреднённо), надо закладывать, что около 20% резервистов до конца проекта не дойдут. Мы с коллегами участвовали в круглом столе, и некоторые спрашивали, что им делать, если с дистанции сошли 70% кандидатов, а до конца дошли всего 30%? Какие у них проблемы в системе кадрового резерва, в самой программе, в подходах, что с ними не так? И стали мы разбираться с причинами. Конечно, на 100% выпускников КР рассчитывать никогда не стоит. Но вот всего 30% — это уже очевидно плохо. Видимо, на этапе отбора компания невнимательно проводила оценку сотрудников. Оптимальный показатель — около 15-20% выбывших.
Периодичность программы кадрового резерва
Можно, конечно, сослаться на зависимость от целей компании и оставить вопрос о частоте реализации КР открытым. Но допустимо заявить со всей уверенностью, что процедуру не проводят чаще раза в год. В крупных компаниях вся работа от старта отбора до проведения итоговой оценки занимает 2-3 года, чаще этот проект просто не инициируется.
Некоторые компании инициируют проект ещё реже, когда есть инициатива. А кто-то и вовсе не следит за периодичностью, просто следует предпосылкам: есть необходимость в ротации управленцев, нужно запускать новые проекты развития, соответственно, реализуется программа подготовки кадрового резерва.
В любом случае каждая история индивидуальна, но общий посыл заключается в следующем: кадровый резерв — это проект, который организуется не ради «галочки», а для достижения конкретных целей организации.
