Управление виртуальными командами – советы руководителям

Феномен удаленной работы предстал перед во всей красе в начале 2020 года, когда пандемия Covid-19 стала причиной буквальной остановки жизни в российских городах. Вот только если улицы и общественные пространства опустели, то взаимодействие в виртуальных пространствах – актуализировалось. Компании экстренно перехшли к управлению виртуальными командами – работе не в офисах, а в интернет-пространстве. За прошедшие годы преимущества «удаленки» для себя раскрыли даже люди, не связанные с миром фриланса, который традиционно ассоциируют с удаленной работой. Да и работодатели поднаторели в этой сфере, все чаще предпочитая взаимодействовать с сотрудниками через виртуальные средства коммуникации, а не по старинке – в очном формате. В этой статье Академия социальных технологий напомнит о правилах управления виртуальными командами, которые позволят сохранять продуктивность и выполнять намеченные планы.

Плюсы и минусы удаленных команд

Сегодня на рынке труда кандидаты рассматривают возможность работать по гибкому графику и вне офиса в качестве преимущества, которое позитивно характеризует потенциального работодателя. И это естественно – такой формат серьезно облегчает жизнь, начиная с права выбирать местожительства без привязки к расположению офиса, заканчивая экономией времени на дорогу до работы и обратно. Кроме того, трудясь удаленно, сотрудник получает большую свободу, так как с устойчивым интернет-соединением и с комфортными условиями подключаться к профессиональным задачам можно из любого удобного места.

Кроме того, для некоторых людей, отличающихся осознанностью и способностью к самодисциплине, такой формат повышает продуктивность. Отсутствие необходимости посещать офис ежедневно и самостоятельное определение графика работы (если это допускается работодателем) помогают синхронизировать профессиональный график с пиками собственной активности и достигать большего за меньшее время.

Вместе с тем, преимущества удаленной работы до сих пор остаются темой для дискуссий. Например, компании, выступающие за управление виртуальными командами, ссылаются на следующие факторы:

1. Снижение издержек – экономия средств бюджета на расходы на аренду и содержание больших офисных площадей.
2. Снижение текучести кадров – сотрудники не спешат увольняться из компаний, допускающих гибкий график и работу из дома, даже если получают приглашения из других, иногда более перспективных организаций.
3. Уменьшение количества больничных, отгулов и невыходов на работу – возможность трудиться из дома повысит шансы того, что сотрудник включит компьютер и проведет полноценный рабочий день, решая производственные задачи. При офисном графике с ежеденевным посещением даже легкое недомогание или первые симптомы профессионального выгорания иногда «выключают» работника из деловой жизни на день или большее время.
4. Рост лояльности – как правило, удаленная работа выстраивается на принципах доверия между руководством и коллективом. Происходит это за счет предоставления сотрудникам некоторой доли автономии, предполагающей, что человек использует рабочее время рационально, фокусируясь на решении стоящих задач.
5. Исключение впустую потраченного времени – часто разговоры с коллегами и регулярные кофейные паузы, сопровождающиеся обменом сплетнями, домыслами и опасениями, «съедают» драгоценное время сотрудника.  Виртуальные команды этих рисков избегают – у сотрудников элементарно не остается пространства для подобных светских разговоров и налаживания социальных связей.
6. Нивелирование проблемы офисного стресса – конечно, условия, в которых трудишься плечом к плечу с коллегами скрашивают офисные будни, но и иногда становятся источником стресса, тревог и эмоционального дискомфорта. Часто на почве напряженных отношений возникают конфликтные ситуации и разногласия, что сказывается на состоянии командного духа и сплоченности коллектива.

Наконец, предоставляя право на удаленную работу, работодатель расширяет собственные возможности по трудоустройству лучших кандидатов и талантов, невзирая на местонахождение.

Какие риски таит управление виртуальными командами

При неправильной организации процесса «удаленка» становится бомбой замедленного действия, негативно воздействующей на рабочие процессы и продуктивность. Причем влияние это не ограничивается только деловой сферой, а затрагивает и вопросы эмоционального благополучия коллектива.

Например, отсутствие возможности лично взаимодействовать с коллегами иногда становится проблемой, ведь интернет ограничивает «площадь соприкосновения» с другими людьми, что в итоге приводит к чувству изоляции и отчужденности.

Другая крайность – излишний трудоголизм, вызванный смешением профессиональной и личной жизни. Как правило, это происходит из-за того, что по завершению рабочего дня человек, находясь в домашней атмосфере, продолжает прокручивать в голове события, связанные с работой, или, что еще хуже, отвлекается на профессиональную рутину в свободное время – отправку писем во время приготовления ужина, телефонные разговоры с руководством перед сном и так далее. Несмотря на кажущуюся свободу, для тех личностей, которые традиционно испытывают проблемы с соблюдением баланса между работой и личной жизнью, «удаленка» становится испытанием.

Также отсутствие необходимости посещать офис действует как проверка на дисциплину и самоорганизацию. Каждый знает, что нахождение в домашней атмосфере – серьезный отвлекающий фактор. Здесь и бытовые вопросы, которые требуют внимания, и домочадцы, которые не всегда с пониманием относятся к такой форме труда.

Конечно, подобные обстоятельства накладывают определенную ответственность и на руководителя, которому предстоит грамотно настроить процесс управления виртуальными командами, и на сотрудника – в части организации условий для функционирования домашнего офиса.

Особенности управления виртуальными командами

Поговорим о действиях, которые в силах выполнить компании для того, чтобы команда не потеряла в продуктивности, работая в удаленном формате. Лидеру предстоит сфокусироваться на управлении коммуникационными процессами между сотрудниками и налаживанию информационного обмена. Потребует внимания и эмоциональное состояние подчиненных, ведь предстоит выявлять и снижение мотивации, и скрытое сопротивление, и первые сигналы профессионального выгорания.

Чтобы удаленная работа не превратилась в неудачный эксперимент, рекомендуем вооружиться следующими управленческими стратегиями:

• Установите и контролируйте правила делового взаимодействия. Удаленная команда, даже работая на расстоянии, остается командой, а значит, подчиняется единому расписанию и графику. Это правило действует и для подчиненных, и для руководителей. Если рабочий день начинается в девять утра – опоздания не допустимы, а сообщение в мессенджере, полученное в личное время, может остаться без ответа до следующего утра.
• Определите подходящий ритм планерок, совещаний и рабочих встреч. Часто коллективы, работающие на расстоянии, утрачивают важные детали, страдая от нехватки информации и других сведений, требующихся для выполнения повседневных задач или реализации проектов. Регулярные групповые встречи помогут синхронизировать усилия членов команды, уточнить детали и проговорить вопросы, требующие общего внимания.
• Определитесь с каналами коммуникации для рабочего взаимодействия, постановки задач, проведения встреч, отслеживания исполнения поручений и контроля сроков. Не для каждой команды подойдет электронная почта, а для обсуждения некоторых вопросов возможности мессенджеров будут крайне ограничены. В этой связи стоит зафиксировать предпочтительные средства для обмена информацией, а также, если это требуется, оплатить расширенные пакеты для доступа к платформам, позволяющим проводить онлайн-видеоконференции. Кроме того, предстоит определить сетевой ресурс, где сотрудники будут хранить и обмениваться файлами для совместной работы. Убедитесь, что члены команды имеют доступ к необходимым инструментам и умеют ими пользоваться. При необходимости проводите обучение и тренировки, которые помогут сотрудникам отработать навыки использования рабочих инструментов.
• Включите в рутину неформальные онлайн-встречи. Даже командам, находящимся на территориальном удалении, требуется пространство, в котором можно было бы обсудить вопросы, не связанные с работой. Предложите сотрудникам периодически встречаться за чашкой кофе или чая, делиться ситуациями из личной жизни, обсуждать общественно-значимые события или играть в совместные онлайн-игры. Помните, что люди остаются людьми даже в виртуальном пространстве, и также требуют тепла дружеского общения, внимания и участия.
• Не пренебрегайте общением один на один. Лидеру, который включен в управление виртуальной командой, особенно требуется поддерживать контакт с сотрудниками. К сожалению, часто такое взаимодействие на «удаленке» утрачивается, что рискует обернуться сложностями в виде, например, стагнации в профессиональном развитии членов команды.

Будущее управления виртуальными командами

Мастерство руководства распределенными командами – обязательное условие для лидеров будущего. Начнем с того, что сегодняшние студенты, которые через пару-тройку лет обретут статус молодых профессионалов, с младшего возраста пользуются смартфонам и цифровым решениями, практически не представляя жизни без подобного рода технологий. Для многих из них даже учеба в школе, которая во время пандемии перешла в онлайн формат, органично связана с «удаленкой».

Добавим также, что эксперты по теории поколений единодушно отмечают, что для поколения Z – детей, родившихся в 2003-2004 годах – характерны ценности разумного потребления, комфортной рабочей среды, а также условия для поддержания баланса между работой и личной жизнью. И, скорее всего, эти и другие черты молодежи повлияют на то, что удаленная работа будет все более и более востребована в будущем. Поколенческие изменения диктуют свои правила, с которыми работодателям придется считаться, гибко реагируя на потребности кандидатов.

Одной из мер, которая способна примирить сторонников и противников управления виртуальными командами, может стать модель гибридного офиса, когда команда большую часть времени вправе работать из дома. Такой формат позволяет работодателю соблюсти паритет в удовлетворении потребностей работников в некоторой свободе и автономии, а также обеспечить четкую структурированность рабочего процесса, которую предполагает присутствие в офисе. Вместе с тем, не стоит забывать и о необходимости адаптации более старших сотрудников к работе в удаленном режиме.

Кроме того, последние тенденции, обнажившие невероятную способность активной части населения к мобильности, показали, что и работодателю требуется поддерживать динамичность, предоставляя наилучшие условия труда, чтобы сохранять коллективы и накапливать интеллектуальный капитал.