Каждая организация сталкивается с необходимостью оперативно реагировать на рыночные изменения и решать срочные проблемы. Однако поспешность решений часто создает скрытые риски, известные как «управленческий долг». Этот феномен проявляется тогда, когда руководство принимает тактическое решение, обеспечивающее кратковременный результат, но создающее серьезные трудности в дальнейшем развитии бизнеса.

В новой статье Академии социальных технологий исследуем причины возникновения таких долгов и рассмотрим, что позволит избежать накопления негативных последствий.

Что понимают под управленческим долгом? 

Представители IT-сферы давно знакомы с феноменом технического долга — результатом выбора быстрого решения в ущерб качеству, которое впоследствии требует больших усилий и ресурсов для исправления.

Аналогичная ситуация возникает и в управлении проектами, где существует понятие долга управленческого. Это стратегия принятия оперативных мер ради краткосрочных выгод, приводящих к долгосрочным последствиям, устранение которых часто обходится дороже первоначальной экономии.

Примеры долга управленца многообразны:

• Принятие на вакантную позицию первого доступного кандидата для оперативного закрытия проекта. Впоследствии приходится тратить ресурсы на обучение новичка основам профессии, исправление ошибок и возможную замену неэффективного сотрудника.
• Экономия на привлечении узкопрофильного спеца путем распределения обязанностей среди текущих работников. Итогом становится потеря драгоценного времени, необходимого сотрудникам для освоения новых компетенций, снижение качества результата либо полный провал задания.
• Удерживание ценного кадра повышением зарплаты из-за альтернативного предложения о трудоустройстве. Последствиями становятся массовые требования повышения окладов от остальных членов коллектива, недовольство несправедливостью и утрата части команды.
• Назначение сразу двух экспертов на руководящую роль, разделяя полномочия. Подобный подход сохраняет знания и опыт, однако вызывает хаос внутри подразделения из-за неопределенности ролей.
• Постоянное откладывание внедрения системы оценки результативности персонала, чтобы сохранить хорошие взаимоотношения с коллективом. Такая политика способна привести к тому, что работники перестают соблюдать договоренности, допускают промахи и игнорируют обязанности, ставя организацию на грань кризиса управляемости.

Коварство долга заключается в том, что каждое новое решение подобного рода принимается проще предыдущего. Если компания вовремя не осознает масштаб накопленных рисков, это перерастет в катастрофический сценарий — управленческое банкротство. Например, несвоевременное урегулирование конфликта агрессивного сотрудника способно спровоцировать массовое бегство кадров, что приведет к необратимым потерям человеческого капитала организации.

Четыре уровня организационного долга: структура, процессы, культура, таланты 

Каждый успешный руководитель ощущал присутствие скрытого груза, мешающего компании свободно двигаться вперед. Организационный долг — это нарастающий налог, который предприятие платит, сохраняя устоявшиеся структуры и политику, несмотря на стремительные перемены внешней среды. Когда процессы начинают отставать от темпов перемен, появляются скрытые преграды, тормозящие рост и конкурентоспособность.

Представьте эволюцию внутренней экосистемы компании: десятки инициатив, планов и реформ наложены одна поверх другой. В результате простой процесс превращается в сложную многослойную конструкцию, а одно простое решение требует участия десятка менеджеров, каждый из которых обязан следовать конкретной схеме. Со временем такие сложносоставные процессы приводят к росту нагрузки на персонал, вызывая стресс и увеличивая вероятность человеческих ошибок.

Решить проблему непросто. Она затрагивает каждую сферу работы компании, от структуры до корпоративной культуры. Один волевой приказ или быстрое вмешательство руководства тут бессильно. Осознавая масштабы и сложность задачи, менеджеры испытывают чувство беспомощности. Однако понимание механизмов появления и накопления долга открывает путь к целенаправленным действиям по улучшению внутренней среды компании.

Симптомы «зомби» процессов: бюрократия, shadow‐IT, параллельные цепочки согласований 

Зомби-процессы в организациях похожи на живых мертвецов из фильмов ужасов: вроде бы движутся, но не дают положительного эффекта, а иногда и наносят серьезный вред. Такие процессы продолжают существовать, заставляя людей выполнять бессмысленные задачи, занимая рабочее время и ресурсы.

Рассмотрим главные симптомы зомби-процессов:

1. Раздутый бюрократизм. Работники вынуждены проходить многочисленные этапы утверждений, подписывать бумаги, писать пояснения. Сложность прохождения бюрократических шагов не добавляет ценности конечному продукту или услуге, зато снижает скорость реакции компании на запросы клиентов и внутреннюю динамику. Силы уходят на преодоление препятствий, созданных самими менеджерами.
2. Shadow-IT. Пытаясь обойти неудобства официальных инструментов и процессов, сотрудники создают собственное ПО или пользуются сторонним, придумывают обходные маршруты для исполнения повседневных задач. Такое поведение свидетельствует о наличии конфликтов между официальными требованиями и реальной повседневной работой сотрудников. Оно сигнализирует о недостатке гибкости официальных подходов и отсутствии понимания нужд людей. В итоге увеличивается риск потери информации и снижается управляемость инфраструктурой.
3. Параллельная обработка запросов. Бывает, что люди проходят одни и те же стадии проверки и одобрения дважды или трижды разными руководителями или департаментами, затрачивая время на ожидание каждой итерации. Подобные дублированные процессы снижают мотивацию людей, увеличивают сроки реализации проектов и делают организацию крайне уязвимой к внешним изменениям. Чем дольше человек ожидает разрешения, тем ниже его производительность и заинтересованность в результатах.

Распознавание и искоренение зомби-процессов представляют задачу, требующую всестороннего анализа и осмысленной стратегии. Их обнаружение осложняется тем, что они кажутся неотъемлемой частью повседневных операций, укоренившись глубоко в культуре и механизмах компании. Тем не менее можно предпринять конкретные шаги, направленные на профилактику возникновения оргдолга или частичное сокращение уже существующего объема, осуществить «рефакторинг», как выразился бы профессиональный разработчик.

Стратегии «долговых каникул»: как рефакторить оргструктуру, не прерывая бизнес 

Организационная структура — это не просто диаграмма подчиненности и распределения должностных обязанностей. Правильно организованная структура обеспечивает гармоничное взаимодействие команды, формирует эффективные коммуникации и создает условия для успешного достижения стратегических целей. Ее изменение направлено на оптимизацию управленческих процессов, улучшение финансовых результатов и достижение максимальных успехов бизнеса.

Вот три проверенных метода возвращения компании к активному росту:

1. Создайте систему поощрений

Разработайте специальную программу стимулирования, которая поощряет персонал сообщать о проблемах и предлагать решения. Работник, столкнувшийся с препятствием в виде неудачной политики или неэффективного процесса, может подать заявку через специальный портал и оставить рекомендацию по улучшению. Команда кураторов проверяет поступившие сигналы, собирает отзывы заинтересованных лиц и предлагает необходимые изменения или полное удаление устаревшей процедуры.

2. Внедрите коллективное управление

Предусмотрите стабильный механизм внутреннего совершенствования компании, позволяющий каждому сотруднику активно влиять на принимаемые правила и порядки. Предоставляйте людям возможность самостоятельно инициировать поправки, касающиеся их функциональных зон, и организуйте регулярные обсуждения и голосования по предложенным идеям. Так получите уникальную возможность ежедневно повышать интеллектуальную мощь бизнеса и обеспечивать непрерывное саморазвитие организации.

3. Осторожнее с новыми правилами

Часто руководители стремятся создать новую процедуру или назначить контролера буквально по любому поводу, особенно после неприятных ситуаций. Но реальность показывает, что подобная сверхрегуляция редко приносит пользу. Лучшая защита от ошибок — грамотный подбор профессионалов и предоставление им свободы действий. Каждый инцидент индивидуален, и далеко не каждая ошибка требует введения нового жесткого правила. Оставьте немного пространства для экспериментов и адаптации, позволяя сотрудникам самостоятельно находить наилучшее решение, ведь современная экономика стремительно меняется, и чересчур жесткая регламентация попросту неуместна.

Важно помнить, что движение вперед — залог успеха. Компания, стоящая на месте, находится в состоянии стагнации. Оптимизация — постоянный цикл эволюции: рождаются идеи, реализуются в практику, получают обратную связь, вновь запускается новый виток преобразований.