Топ-менеджеры – особая категория обучающихся. У них нет времени на длинные программы, эти люди не верят на слово и приходят за решением конкретных проблем. Стандартные тренинги здесь не сработают! Для развития топ-менеджмента потребуются форматы, которые учитывают дефицит времени, высокий уровень запроса и потребность в среде равных. О том, что сработает для первых лиц компании, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Почему топ-менеджерам необходимо обучение

Опыт больше не работает как гарант успеха – сегодня он может стать ловушкой, мешающей видеть новые угрозы и возможности. Срок жизни компетенций сократился до нескольких лет, и лидер, который перестает учиться, превращается в тормоз для компании. Итак, поговорим о том, почему не стоит игнорировать развитие топ-менеджмента.

Необходимость постоянного обновления знаний у лидеров

Если раньше знания из университета или бизнес-школы работали десятилетиями, то сегодня «срок годности» компетенций сократился до нескольких лет, а в некоторых сферах – до месяцев. Так, непрерывное развитие лидера становится обязательным условием для выживания бизнеса.

Лидер, который опирается только на опыт прошлого, похож на штурмана, управляющего кораблем по старым картам. К этому добавляется и еще один эффект: опыт ценен, но он же и создает ловушку – благодаря опоре на привычные паттерны новые возможности и угрозы становятся невидимыми. В результате лидер перестает видеть то, что не вписывается в его картину мира.

Конечно, речь идет не только о профессиональных навыках, но и о следующих областях знаний:

• Методологическая – понимание новых подходов к управлению, стратегированию, работе с данными.
• Рыночная – знание того, как изменились клиенты, конкуренты, каналы, регуляторные нормы.
• Личностная – развитие собственной психики, эмоционального интеллекта, способности выдерживать неопределенность.

При этом обучение стоит рассматривать не как событие, а как процесс: недостаточно съездить на тренинг раз в полгода, требуется встроить обновление знаний в ежедневную практику.

И еще один важный момент: совершенствуйте не только содержание, но и способы мышления. Учитесь различать, где старый опыт работает, а где – мешает увидеть новое. Будьте готовы к тому, что это потребует рефлексии и готовности отказываться от того, что уже перестало работать.

Однако на это еще предстоит решиться! Лидер, который перестает учиться, становится тормозом для компании – он не замечает угроз, принимает устаревшие решения и тянет организацию назад.

Особенности обучения взрослых профессионалов: недостаток времени, высокий уровень запроса

Обучение взрослых принципиально отличается от учебы в школе или вузе. У этой аудитории другие ограничения, ожидания и мотивация.

Конечно, главное ограничение – время!  Взрослый профессионал, особенно руководитель, не будет сидеть за партой неделями, поэтому обучение должно быть сжатым, сфокусированным и давать ровно то, что нужно здесь и сейчас. Длинные вступления, общие слова и теория ради теории убивают мотивацию мгновенно.

Следующий фактор – сложность запроса, так как профессионал приходит за решением конкретных проблем. Наличие опыта и наработанных схем объясняет, почему руководитель не верит тренеру на слово. Поэтому контент образовательной программы должен иметь практическую пользу и отвечать на вопрос: «Как это поможет мне завтра?».

Отсюда вытекают требования к формату – максимум практики, минимум теории: разбор кейсов, быстрая адаптивность новых инструментов к текущей работе.

Важно и отношение. Профессионалу нужен диалог, а не лекция – он будет соавтором, оспаривать, задавать вопросы, делиться опытом. И трансляция знания сверху вниз вызовет отторжение.

Наконец, взрослому слушателю критически важно видеть, что его инвестиции окупаются – новыми решениями, сэкономленными ресурсами, снятыми проблемами.

Зоны развития топ-менеджеров: стратегическое мышление, инновации, управление изменениями

Развитие топ-менеджеров требует понимания того, что эта категория слушателей находится на вершине управленческой пирамиды. Но это не означает того, что на этом совершенствование завершено!

Выделим три зоны развития, которые критически важны для тех, кто определяет будущее компании:

• Стратегическое мышление – способность видеть закономерности там, где другие видят хаос, и принимать решения в условиях неопределенности. Этот навык предполагает также системное видение – понимание того, как изменения в одной части бизнеса отзовутся в других; умение различать тенденции и случайные новинки – не бросаться на каждую возможность, но и не пропускать стоящие идеи; сценарное мышление – проработка не одного варианта, а нескольких вероятных исходов с пониманием, как действовать в каждом из них.
• Инновации – парадокс заключается в том, что руководители часто блокируют инновации неосознанно, ведь новое выглядит слишком рискованным. Задача – удерживать этот баланс: не убивать новое излишним контролем, но и не бросаться в авантюры без анализа. Здесь важно различать перспективное и бесперспективное, пилотировать проекты без ущерба для бизнеса, масштабировать эксперименты.
• Управление изменениями – топ-менеджер отвечает не за подписание приказа о трансформации, а за сопровождение этого процесса с минимальными потерями. Потребуются умение договариваться, объяснять смысл изменений так, чтобы люди понимали не только, что делать, но и зачем это нужно. Не будем забывать и об эмоциональной устойчивости – способности выдерживать сопротивление и сохранять взятый курс.

Культура непрерывного обучения в руководящей команде: как пример лидера задает тон всему бизнесу

Развитие топ-менеджмента начинается с первых лиц компании. Сотрудники не верят корпоративным лозунгам о развитии, если топ-менеджер не учится сам, не исследует новое, не признает ошибок и не меняет мнений.

Лидер, который открыто говорит о собственном развитии, делится знаниями из прочитанных книг или пройденных программ, показывает, что учиться нужно в любом возрасте и на любой позиции. Когда руководитель признает, что чего-то не знает, но готов разобраться, он дает команде разрешение на ту же открытость. И наоборот, лидер, который всегда все знает, неосознанно транслирует – зачем учиться, если начальник и так умнее.

Методы развития руководителей 

Программы развития топ-менеджмента перестают работать, когда руководитель упирается в потолок, который, увы, не пробить новыми знаниями. Здесь будут действенны другие инструменты: программы под запрос топ-уровня, сессии с коучем или ментором, общение среди равных или ротация, выбивающая из шаблонов. Поговорим об этих инструментах.

Executive MBA и другие образовательные программы для высшего звена

Executive MBA (EMBA) и аналогичные программы для высшего звена – это не просто второе высшее или очередной диплом. Этот образовательный формат создан специально для развития топ-менеджмента – людей с опытом и дефицитом времени.

При этом программа EMBA отличается от обычного MBA. На EMBA учатся не менеджеры среднего звена, стремящиеся вырасти, а владельцы бизнеса и топ-менеджеры с состоявшейся карьерой.

Как правило, программы построены так, чтобы не вырывать человека из жизни и работы. Занятия проходят раз в месяц (сессиями по несколько дней) или по вечерам. Остальное время – самостоятельная работа и командные проекты, встроенные в повседневную деятельность. Это позволяет учиться без отрыва от управления компанией.

Такие программы систематизируют знания, выстраивают хаотичный опыт в стройную систему, закрывают дефициты.

Кроме того, программы развития топ-менеджмента нужны для освоения компетенций, которые невозможно прокачать внутри компании.

Наконец, нетворкинг – обсуждение кейсов с топ-менеджерами других компаний дает шанс посмотреть на свой бизнес глазами людей с другим опытом, получить честную обратную связь и найти партнеров.

Коучинг и менторство для топ-менеджеров: индивидуальная проработка целей и ограничений

Когда руководитель упирается в потолок, который невозможно преодолеть новыми знаниями или тренингами, подойдут коучинг и менторство.

Например, топ-менеджер задается целью по развитию бизнеса, выходу на новые рынки или построению команды. Но достигнуть желаемого не дают страх делегировать, привычка все контролировать или выгорание от отсутствия баланса. Эти ограничения не видны в отчетах, но именно они тормозят рост.

В такой ситуации ментор поделится проверенными решениями и предостережет от ошибок, а коуч через вопросы поможет обнаружить эти слепые зоны, ограничивающие убеждения и внутренние барьеры.

И вот почему это важно: тому, кто достиг вершины корпоративной лестницы не хватает честной обратной связи. Подчиненные не говорят правду, у коллег – собственные интересы, семья не понимает контекст. 

Нетворкинг и сообщества лидеров: обмен опытом через профессиональные клубы, конференции

На определенном уровне развития топ-менеджеров новые знания перестают быть главным дефицитом. Им на смену приходит дефицит живого общения с теми, кто сталкивается с теми же вызовами.

Профессиональные клубы, сообщества и конференции для топ-менеджеров позволяют обсудить проблемы без страха непонимания и некорректного использования чувствительной информации.

Отметим, ценность нетворкинга не в количестве визиток, а в возможности найти неожиданное решение. Например, коллега по сообществу рассказывает о собственной ситуации, и примерив ее на себя, вы вдруг понимаете, как действовать.

Кроме того, в хороших сообществах участники начинают делиться инсайтами, рекомендовать проверенных подрядчиков, предупреждать о рисках. Для лидера, который привык решать все сам, этой опоры не хватает в одиночном плавании.

Ротация должностей, проектов и мотивация на саморазвитие

Ротация – один из самых мощных инструментов развития топ-менеджмента, который компании часто недооценивают. Когда руководитель годами решает одни и те же задачи, у него атрофируется способность видеть новое, а решения становятся шаблонными. Смена должности или лидирование масштабного проекта выбивает из привычной колеи, заставляет осваивать неизвестное и включать мышление заново.

Важно, что ротация работает только там, где есть культура, в которой переход на новую позицию воспринимается не как понижение или ссылка, а как инвестиция в рост. Для этого нужна понятная система: руководитель знает, что через два-три года его ждет новый вызов, и готовится к этому.

Но ротация бесполезна без внутренней мотивации. Если человек не хочет развиваться, никакие перемещения не помогут. Поэтому важно создавать среду, в которой не расти стыдно и невыгодно, а саморазвитие становится поддерживается и вознаграждается.