«Как вы не понимаете, мы – ваш внутренний клиент, вы просто обязаны удовлетворять наши потребности в запасных частях и инструментах точно и вовремя!», - кричал директор по производству на очередной оперативке в кабинете Генерального Директора.

«Нет, это вы не понимаете, что мы все работаем на интересы компании, которая не может существовать в хаосе, который вы создаете своими внеплановыми заявками! Чтобы удовлетворить ваши сиюминутные прихоти, мы вынуждены либо замораживать средства в излишних запасах, либо перерасходовать бюджет, совершая внеплановые закупки по завышенным ценам!», - нервно отвечал директор по логистике.

Будучи директором по персоналу в одной сервисной компании, я часто был свидетелем таких словесных баталий. Открытое противостояние двух директоров нередко доходило до личных оскорблений и ультиматумов Генеральному Директору в стиле: либо я, либо он. Генеральный Директор вынужден был постоянно решать вопросы лично, так как договориться эти двое не могли.

Другой случай: в ходе интервью, которое было частью подготовки к стратегической сессии для одной крупной компании, я услышал признание от одной из вице-президентов в том, что она испытывает «такую личную неприязнь» к другому вице-президенту, что готова нанести ущерб бизнесу, подставляя того и вынуждая его покинуть компанию. Президент компании знала об этом конфликте противоречий, но не знала, как поступить.

Третий случай: работая директором проектов в консалтинговой компании, я никак не мог прийти к взаимопониманию со своим непосредственным руководителем в отношении стратегии работы с клиентами. Мои убеждения подсказывали, что клиентам нужно предлагать методологически выверенные технологичные продукты, набор которых мы должны были продумать заранее. Руководитель практики, в свою очередь, настаивала на том, что каждый запрос уникален, и мы должны гибко подходить к поиску решений, предлагая клиенту то, что лучше всего подходит под его конкретные обстоятельства «здесь и сейчас». Обсуждение многих проектов грозило перерасти в конфликт, так как каждый из нас считал, что должен быть выбран только один из этих подходов.

Как бы вы поступили на месте руководителя в каждой из этих ситуаций?

Цель этой статьи – дать руководителям инструмент для принятия решений в ситуациях конфликта противоречий между подразделениями и сотрудниками.

Что мешает взаимодействию внутри организации?

Анализируя противоречия, с которыми сталкиваются сотрудники разных подразделений в процессе взаимодействия, мы с моей коллегой Ольгой Ильиной из CBSD Thunderbird решили классифицировать их по степени разрешимости (то есть возможности устранения) и уровню конструктивности (то есть тому, насколько действия сторон или само противоречие могут принести пользу организации). Мы получили четыре типа противоречий.

1. Разрешимые деструктивные. Как правило, такого рода противоречия являются результатом искаженного восприятия мотивов и позиции оппонента. Они часто перерастают в конфликты и могут стать причиной взаимных обид и конфронтации между подразделениями и сотрудниками, хотя в действительности противоречия может и не существовать.
2. Разрешимые конструктивные. Например, разное видение подходов к достижению цели, которая сама по себе не вызывает противоречий, как в приведенном выше примере моего спора с руководителем консалтинговой практики.
3. Неразрешимые деструктивные. К противоречиям такого рода можно отнести борьбу за власть и ресурсы между разными «кланами» в руководстве компании. В примере, который я привел выше с двумя вице-президентами, персонал компании буквально разделился на два противоборствующих лагеря. Каждое решение, продвигаемое одной из сторон, порождало противоположные решения с другой стороны, а изменения, инициированные одной стороной, неизбежно саботировались другой.
4. Неразрешимые конструктивные. По нашим оценкам, это один из наиболее часто встречающихся, но, к сожалению, недооцененных типов противоречий между подразделениями. Например, как в приведенном выше примере между логистическим и производственным подразделением по поводу объема запасов на складе. Суть противоречия в данном случае можно выразить ответом на вопрос «Что такое идеальный склад?». Для производства – это склад, заполненный доверху всей номенклатурой запчастей и инструментов, что позволяет выполнять заявки клиентов с минимальной задержкой. Для логистического подразделения – это пустое, чисто вымытое и запертое на ключ помещение, что позволяет эффективно расходовать средства компании.

Что делать с противоречиями?

Какие рекомендации можно дать руководителю, когда он сталкивается с противоречиями между сотрудниками и подразделениями? Ответить на этот вопрос поможет «Матрица организационных противоречий», практический инструмент, который мы разработали на основе приведенной выше классификации.

1. Разрешимые деструктивные. Так как противоречие может быть устранено, его необходимо устранить и не допускать в будущем. Иногда для этого достаточно дать возможность сторонам прояснить позиции по проблемному вопросу, предоставить больше информации. Если конфликт носит межличностный характер, возможно, потребуется использовать инструменты коучинга, взаимной обратной связи, другие коммуникационные техники.
2. Разрешимые конструктивные. Такого рода противоречия можно было бы устранить, встав на одну из сторон. Вопрос в том, нужно ли это делать. Может быть, позволить сторонам иметь разные точки зрения и добиваться большей эффективности за счет их балансирования? По аналогии с принципом состязательности и равноправия сторон в судебном процессе вы даже можете искусственно поддерживать такие противоречия. Только нужно следить за тем, чтобы стороны имели равные полномочия и следовали установленным правилам в процессе коммуникации.
3. Неразрешимые деструктивные. Учитывая глубину и политический характер противоречий, их устранение представляется практически невозможным. Любые попытки «примирения» сторон обречены на провал и даже могут вызвать усиление конфликта. Что же делать? Необходимо не допускать прямого столкновения сторон. Вопрос, требующий решения, необходимо эскалировать на более высокий уровень. Руководитель должен выступить медиатором (посредником) в конфликте.
4. Неразрешимые конструктивные. Получивший широкое распространение со времен промышленной революции принцип разделения труда приводит к тому, что между отдельными подразделениями возникают сущностные противоречия. Это уже не просто разногласия между подразделениями, это проявление противоречивой сущности самого бизнеса. Давайте остановимся на этом подробнее. Например, компания хочет одновременно:

• оплачивать труд выше рынка, чтобы привлекать лучшие кадры, и экономить фонд заработной платы, чтобы сохранять экономическую эффективность;
• стандартизировать продукцию, чтобы повысить эффективность производства, и выпускать широкую номенклатуру по индивидуальным заявкам, чтобы удовлетворять потребности клиентов;
• продвигать на рынок новые наименования продукции и расширять круг клиентов, чтобы обеспечить успех в будущем, и продавать зарекомендовавшие себя продукты знакомым клиентам, чтобы обеспечить более высокие обороты и снижение рисков сегодня.

Вы можете продолжить этот список, рассмотрев противоречия между типовыми функциями любой организации: стратегическим развитием и операционной эффективностью, инновациями и управлением рисками, производством и логистикой, маркетингом и продажами, и т.д.

Компания должна использовать сущностные противоречия как систему сдержек и противовесов, которая помогает бизнесу развиваться и становиться более эффективным. Однако следует помнить о человеческом факторе. Чтобы не допустить перетекания конструктивных сущностных противоречий в деструктивные личностные конфликты, вам необходимо договориться о правилах игры, регламентировать порядок согласования противоречивых интересов и нахождения консенсуса.

Разбору реальных примеров противоречий и формированию правил взаимодействия мы уделяем большое внимание в ходе командообразующих и стратегических сессий. Другим фокусом этих сессий является развитие компетенций, помогающих руководителям поддерживать конструктивный характер взаимодействия.

An apple a day keeps the doctor away: о пользе профилактики

Чтобы противоречия между различными функциями помогали компании становиться более эффективной и не перерастали в конфликты, сотрудники должны демонстрировать владение шестью компетенциями кросс-функционального лидера, которые выявила компания Hay Group по результатам исследования матричных организаций:

1. «Вертолетный» взгляд на бизнес компании (Enterprise Perspective): понимание общей стратегии компании; того, как совместные усилия приводят к реализации этой стратегии; взгляд на противоречия с точки зрения общих целей компании.
2. Кросс-функциональный подход к решениям (Cross-functional Metrics): понимание потребностей, показателей эффективности, структуры мотивации и задач различных функций, подразделений и бизнес-единиц.
3. Фокус на клиента (Customer Perspective): не только понимание запросов и потребностей клиента (как внешнего, так и внутреннего), но и знание, как сконцентрировать усилия команды на том, чтобы привнести в бизнес клиента дополнительную ценность.
4. Управление собой (Self-Management): сохранение контроля в стрессовых ситуациях; проявление выдержки и терпения при общении с коллегами, которые не до конца поняли концепцию кросс-функционального взаимодействия; умение не принимать разногласия на свой счет.
5. Эмпатическое слушание (Listen With Respect): понимание и проявление уважения к точке зрения собеседника, принятие различных точки зрения.
6. Влияние без полномочий (Matrix Influencing): навыки влияния на различные заинтересованные стороны с целью привлечения их на свою сторону.

Так как речь идет о развитии компетенций персонала, кажется очевидным, что внедрение культуры кросс-функционального взаимодействия является задачей, в первую очередь, директора по персоналу. Но это только кажется…

Может ли служба персонала решить эту задачу в одиночку? Сомнительно, учитывая то, что её решение затрагивает помимо развития компетенций персонала еще массу организационных аспектов, таких как: перестройку бизнес-процессов и организационной структуры, вопросы безопасности и соответствия законодательству, изменение физического пространства офисов, развитие коммуникационных и информационных технологий. Все это означает, что внедрение культуры взаимодействия требует в свою очередь кросс-функционального подхода, а значит должно стать приоритетом для руководства самого высокого уровня.

Берегите противоречия!

Резюмируя все вышесказанное, хотелось бы еще раз заметить: не относитесь ко всем противоречиям как к конфликтам, требующим устранения. Научитесь использовать противоречия как систему сдержек и противовесов, которая помогает бизнесу развиваться. «Беречь» в данном случае означает, с одной стороны, не стремиться устранить конструктивные сущностные противоречия, а с другой – не давать им перерастать в деструктивные личностные конфликты.