В этой статье мы хотим рассказать о том, какие индивидуально-психологические характеристики используются нами при составлении портрета команды и индивидуальных портретов лидеров и членов команды, и почему они были выбраны.

Определение командных ролей

Мы используем модель командных ролей М. Белбина с добавлением дополнительных ролей контролера качества, поведения и времени. Оценка проводится при помощи русскоязычной версии опросника TRSPI (Team Role Self-Perception Inventory).

Исследование ролевой структуры команды позволяет нам:

- Сделать предположение о достаточной представленности/дефиците отдельных командных ролей и об общей сбалансированности команды в этом отношении. В основе значимости этих предположений лежат не только исследования взаимосвязи командных ролей и производительности команд, проведенных непосредственно М. Белбиным, но и работы других авторов. Так, взаимосвязь производительности и баланса ролей была показана как для управленческих, так и для проектных команд (Senior (1997), Senior и Swailes (2004)). 

- Сделать предположение о возможных рисках, связанных с чрезмерной представленностью тех или иных ролей в команде или связанных с сочетанием определенных ролей. Основой для подобных прогнозов является концепция т.н. «допустимых недостатков», присущих командным ролям при их сильной проявленности, а также поведенческие особенности, характерные для носителей тех или иных ролей. Примером описания связи командных ролей с различными личностными конструктами может быть Табл. 1 (Aitor Aritzeta, Stephen Swailes and Barbara Senior (2007)).

- Сделать предположение о готовности команд работать в ситуациях изменений или, наоборот, о более «стабилизирующем» ролевом портрете. Основой для подобных предположений могут служить работы Arroba и Wedgwood-Oppenheim (1994), Shi и Tang (1997), Lessem и Baruch (2000), обнаруживших взаимосвязь между ролевым репертуаром и успешностью как команд, проводящих изменения, так и команд, ориентированных на стабилизацию процессов. Соотнесение различных командных ролей с когнитивными стилями по Kirton (2003) (см. Табл. 1) также может служить в качестве основания для подобных предположений.

- Используя данные других личностных опросников (БОСМ, BFI-44, SD3 – см. ниже):

• сформировать возможные структуры команд меньшего размера – для ситуаций, требующих параллельных действий
• высказать предположение о готовности каждого из респондентов к 1) лидерству в команде, 2) командной работе (в целом), 3) к изменениям собственного поведения
• выделить командных игроков, чьи роли могут быть «поддержаны» имеющимися личностными особенностями, и тех, чьи индивидуально-психологические характеристики могут снизить эффективность ролевого поведения

Таблица 1. Соотношение/корреляции командных ролей и особенностей поведения

«Большая пятерка» (Big Five)

Большая пятерка личностных черт, разработанная Costa & McCrae (1992), включает в себя: экстраверсию (extraversion), доброжелательность (agreeableness), добросовестность (conscientiousness), невротизм (neuroticism) и открытость опыту (openness to experience). Для диагностики личностных черт Большой пятерки мы используем русскоязычную версию опросника Big Five Inventory-2 (Soto, John, 2017), адаптация С.Щебетенко и др., 2020.

Существует множество подтверждений связи черт Большой пятерки с профессиональным успехом и карьерой: Barrick et al. (1998), Zhao & Seibert (2006); Ciavarella et al. (2004) и др. Аналогично индивидуальной успешности существуют надежно подтвержденные данные о взаимосвязи черт Большой пятерки с различными аспектами командной работы.

Знание об особенностях личностных черт помогает лучше предсказать поведение членов команды, сформировать функционально-ролевую структуру, определить возможных кандидатов в лидеры подструктур. При этом связь между чертами Большой пятерки и командной результативности является нелинейной, имеющей вид «перевернутой U-образной кривой» – т.е. до определенной степени выраженности каждая из этих характеристик повышает успех человека в ситуациях группового взаимодействия, а после прохождения «точки перегиба» – начинает снижать (Borkenau et al., 2009; Moreover, Le et al., 2011).

Рис. 1. Примеры подобных зависимостей для добросовестности (слева)
и доброжелательности (справа)

Экстраверсия (включающая общительность, настойчивость, энергичность) – характерна для членов команды, мотивированных к поддерживающему общие усилия поведению (Barrick et al., 1998). Люди с высоким уровнем экстраверсии склонны оказывать другим членам команды поддержку, выражать признательность, воодушевлять своих коллег (Carson et al., 2007). 

При этом необходимо учитывать, что с ростом экстраверсии растет и стремление к доминированию в команде (Sibley & Duckitt, 2010); Nicol and France, 2016). Соответственно, в командах с большим числом выраженных экстравертов возможны ситуации конфликта за лидерскую позицию.

Доброжелательность (включающая сочувствие, уважительность, доверие) ассоциируется с более высоким уровнем командной работы и положительно связано с качеством межличностного взаимодействия в команде (Le Pine & Van Dyne, 2001). Эта черта не связана напрямую с производительностью и влияет на работу команды, скорее, через формирование позитивной атмосферы, доверие и принятие друга (Jiang, Wang, and Zhou, 2009).

В то же время члены команды с высокими показателями по этой черте проявляют большую конформность, чаще занимают соглашательскую позицию, стараются не провоцировать, а, наоборот, гасить конфликты в команде, создавая возможную основу для развития феномена группомыслия (Bègue et al., 2015).

Добросовестность (включающая организованность, ответственность и продуктивность) – личностная черта, имеющая наибольшую связь с индивидуальной и командной результативностью. Добросовестные члены команды отличаются высокой надежностью, они положительно воспринимаются другими членами команды (Le Pine et al., 2000; Ciaverella et al., 2004). Команды с большим числом таких игроков демонстрируют низкий уровень внутренней конфликтности (Barrick et al., 1998). Добросовестность (как черта личности) связана с мотивацией достижения, что в отношении командной работе приводит к большей приверженности результату и ориентации на успех команды (Barrick et al., 1998).

В команде с высоким уровнем добросовестности возможно возникновение ситуации, когда недостаток усилий кого-то из менее ответственных членов команды будет компенсироваться личными усилиями более добросовестных коллег (Barrick et al., 1998), а не управленческим решением лидера. Это, в свою очередь, может привести к падению общей результативности команды, т.к. вместо искоренения причины усилия команды будут направлены на компенсацию вреда. 

Нейротизм (эмоциональная нестабильность, тревожность, склонность к депрессии). Высокие показатели эмоциональной стабильности членов команды (низкий уровень нейротизма) положительно связаны с созданием и поддержанием рабочих отношений (Hurtz & Donovan, 2000). Эмоциональная стабильность, уверенность и спокойствие являются основополагающими характеристиками для поддержания сплоченности и взаимного доверия в команде (Zhao & Seibert, 2006). Высокий уровень нейротизма препятствует занятию и усилению лидерской позиции в команде, и, наоборот, члены команды с высокой эмоциональной стабильностью чаще претендуют на лидерство (Scotter, Šillers and Reņģe, 2011).

В отличие от трех предыдущих черт, для нейротизма характерна не U-образная, а линейная связь с результативностью – чем выше уровень нейротизма, тем большее количество проблем возникает в командном взаимодействии (Duffy, Shaw, Scott, & Tepper, 2006; Le et al., 2011; Ohana, 2016).

Открытость опыту (включающая креативность, любознательность, эстетичность) положительно коррелирует с привлекательностью подобных членов команды в глазах окружающих (Zhao & Seibert, 2006). Эта личностная черта также положительно связана с мотивацией достижения (Vaughn, Baumann, & Klemann, 2008), со способностью и готовностью к обучению и самообучению ( Colquitt, and Erez, 2000).

Открытость новому также имеет нелинейную, пусть и не до конца подтвержденную связь (Vasilopoulos, Cucina, & Hunter, 2007; Bozionelos et al., 2014).

Еще одной задачей проведения личностной диагностики является минимизация рисков, связанных со включением в команду сотрудника/ов, имеющих тенденцию к контрпродуктивному организационному поведению (Counterproductive work behavior, CWB)

CWB – это поведение сотрудников, которое противоречит законным интересам организации. Такое поведение может нанести вред организациям или людям в организациях, включая сотрудников и клиентов или пациентов. Чаще всего к вариантам, входящим в континуум форм CWB относят: агрессию, ложь, злоупотребление доверием, кражи, нарушение производственных норм и процессов, прогулы, саботаж, вербальное и физическое насилие и т.п.

Достаточно надежными предикторами, позволяющими предположить вероятность подобного поведения, являются данные о личностных особенностях, входящих в состав т.н. «Большой пятерки личностных черт» (доброжелательность, сознательность, нейротизм, открытость новому, экстраверсия), в состав т.н. «Тёмной триады» (макиавеллизм, нарциссизм, неклиническая психопатия), а также самоконтроль.