Обратная связь - широко распространённый термин в менеджменте. Умение давать обратную связь считается важным навыком руководителя. С помощью обратной связи руководитель может влиять на поведение и качество работы подчинённых, добиваясь лучших результатов.

Об этом говорят все или, пожалуй, большинство. Согласны с этим, скорее, многие. При этом, делают - не все. А правильно делают - ещё меньше.

В данной статье я расскажу о проблемах обратной связи и о том, как предоставлять её более правильно (по-моему мнению, конечно :-).

Определение

Для того, чтобы двигаться дальше давайте договоримся о понятиях.

Обратная связь в кибернетике (в науке, изучающий закономерности управления системами) - это процесс передачи информации о состоянии объекта управления управляющему объекту.

Обратная связь в управлении персоналом - это информирование работника о результатах его работы.

В нашем случае «объект управления» (чем управляют) - это рабочее поведение работника, «управляющий объект» (тот, кто управляет) - это сам работник. Работник может получать обратную связь о результатах своей деятельности из разных источников, в том числе от руководителя.

Мы будем рассматривать обратную связь как целенаправленный разговор руководителя и подчинённого, цель которого проинформировать работника о результатах его работы и повлиять на рабочее поведение в будущем.

В чём проблема? Как бывает в жизни

Чтобы продемонстрировать актуальность данной темы и что не всё в порядке с обратной связью в отношениях между руководителями и подчиненными приведу три истории.

Проблема глазами директора по персоналу

Некоторые мои знакомые директора по персоналу периодически рассказывают мне о следующих ситуациях. К ним приходит какой-нибудь руководитель и просит провести разговор с одним из своих подчинённых: «Вы побеседуйте с ним, чтобы он не опаздывал». Или: «Повлияйте на него, скажите, что так делать не принято в нашей компании». Ну и в крайних случаях просят провести переговоры об увольнении сотрудника: «Вы поговорите с ним, объясните, за что его увольняют».

Проблема глазами руководителя

Не единожды и я сам был тем HR-ом, к которому приходили руководители. Они рассказывали о «трудном» подчиненном, который не меняется, не исправляется, не улучшает результаты своей работы. И что они уже все средства перепробовали и единственное решение в данной ситуации - это увольнение. Именно к этому решению склоняется данный руководитель, не желая больше говорить с подчинённым.

При этом «за кадром» остается количество и качество бесед руководителя с подчинённым, даже, если допустить, что они были. И у меня после таких разговоров всегда оставался вопрос, не выбирает ли руководитель увольнение как более легкий путь, нежели работу с данным подчиненным?

Проблема глазами сотрудника

Ну и в качестве третьей иллюстрации позвольте рассказать личную историю из своей профессиональной жизни. Это было в 2007 году. Будучи молодым специалистом, начинающим делать карьеру, я получил работу менеджером по персоналу в краснодарском филиале московской компании. Для меня это было желанное и престижное место работы с достойной заработной платой. Я с энтузиазмом выполнял свои обязанности. Через два месяца в конце рабочего дня меня пригласил к себе директор, которому я непосредственно подчинялся, и сказал, что я уволен.

Мягко говоря, я был очень, очень удивлен такому решению, был не согласен с ним и считал (да и сейчас считаю) несправедливым. И я до сих пор не знаю причин своего увольнения. В моей картине мира я делал свою работу исправно.

Некоторые промежуточные выводы

Конечно, эти истории (особенно первый и второй кейс) в большей степени свойственны молодым, неопытным, начинающим, только что назначенным руководителям. Но не только. Подобные ситуации могут возникнуть и у уже «послужившего» руководителя, например, при назначении на новую должность, когда он возглавляет новый коллектив. В третьей ситуации точно был уже зрелый по годам и с опытом работы директор.

О чём говорят эти истории? Мне кажется о том, что руководители не умеют давать обратную связь, или бояться, или бояться потому, что не умеют, или делают так, как делают и считают, что так правильно. Причины могут быть разные. Но всех этих руководителей объединяет слабо развитая компетенция под названием «умение давать обратную связь подчинённому».

Как надо. Как правильно?

А теперь давайте поговорим о том, а как правильно, как надо?

Три вида обратной связи

На мой взгляд можно выделить три вида обратной связи:

1. Нейтральная обратная связь (или объективная);
2. Похвала (или другими словами, положительная, позитивная и т.п.);
3. Критика (её ещё могут называть как отрицательная, негативная, критическая, конструктивная, корректирующая и т.д.).

Другими словами руководитель на работе и все остальные в жизни могут хвалить, ругать (критиковать), или сообщать нейтрально окрашенную объективную информацию.

Нейтральная обратная связь

Руководитель, как робот, компьютер, без эмоций сообщает сотруднику фактическую объективную информацию о результатах его работы и рабочего поведения.

Например, шеф-повар на кухне может сказать повару: «Режь мельче», или «Режь ровнее», или «Недостаточно, пусть томится еще пару минут», или «Сделай огонь меньше» и т.д.

Руководитель, проходя мимо громко разговаривающих сотрудников, может сделать им замечание: «Говорите тише, чтобы не мешать остальным». Получив отчёт на почту, менеджер может написать ответ: «Получил. Вовремя» или «Спасибо. Всё так, как и просил», или «Благодарю. Отчет оформлен правильно, согласно нашим стандартам». А может и так: «Получил. Но на 15 минут позже» или «Отчет получил вовремя, но на главной странице нет логотипа нашей компании».

Во всех приведённых примерах руководитель использует «Принцип градусника», нейтрально сообщая своему сотруднику полученную после «измерения» (оценки) фактическую информацию с опорой на какие-то критерии («вовремя», «стандарт», «как и просил», «правило, что на первой странице должен быть логотип компании» и т.д.). Соответсвенно, данная информация может описывать как «правильное», так и «неправильное» поведение и результаты.

Нейтральную обратную связь можно предоставлять как лично один на один, так и в присутствии других коллег.

Цель - закрепить правильное поведение или скорректировать неправильное поведение сотрудника.

Похвала

Руководитель обращает внимание на правильное поведение и положительные результаты работы сотрудника и сообщает ему об этом.

Цель - закрепить, «заякорить» правильное поведение. Достигается это через создание ситуации, когда работник будет переживать положительные эмоции. А для этого руководителю следует не просто сообщить факты о результатах работы, а сказать еще какие-то приятные слова самому сотруднику.

Это можно сделать, и здесь я ссылаюсь на бизнес-тренера и консультанта Александра Фридмана, с помощью следующих двух приёмов.

«Похвала с акцентом на детали». Руководитель может сказать своему подчинённому примерно следующее: «У стейка идеальная прожарка! Молодец! Ты лучший в этом деле!» или «Ты прислал отчет вовремя. Тебе в сжатые сроки удалось подготовить полный отчет и уложиться в срок! Молодец! У тебя высокая производительность и работоспособность».

«История успеха». Менеджер, признавая положительные результаты сотрудника, предлагают ему рассказать, как он этого добился. Подобный приём хорошо работает в публичном пространстве, например, на планерках. «Алексей, у тебя получилось уладить серьезный конфликт с очень сложным клиентом. Расскажи всем присутствующим, как тебе это удалось?». Или «Алексей, ты прислал отчет вовремя. Тебе в сжатые сроки удалось подготовить полный отчет и уложиться в срок! Поделись секретом, как у тебя это получилось?».

Хвалить можно как лично, так и публично; сначала результаты работы, затем самого работника. Учитывая «общий дефицит положительной обратной связи» (об этом я писал в статье), желательно хвалить почаще.

Критика

Руководитель в разговоре с подчинённым обращает его внимание на неправильное поведение и недостаточные результаты работы.

Сообщая работнику свои критические оценки и замечания, менеджер должен опираться на объективные данные и факты; критиковать поведение и результаты, а не человека; после критики давать четкие инструкции, что следует делать по-другому. Лучше предоставлять негативную обратную связь подчинённым в разговоре один на один.

Делать это можно тремя способами.

«Плюс-минус». Сначала следует сказать о положительных моментах в работе сотрудника, а затем покритиковать: сказать о недостатках и о том, что сделать по-другому. Например, руководитель может сказать примерно следующее: «Алексей, ты подготовил очень качественный, полный, многостраничный отчет. Но прислал его с опозданием: нужно было прислать до 18 часов четверга, ты прислал в 12 часов пятницы. В дальнейшем, я ожидаю от тебя предоставления отчетов точно в срок. Если ты не успеваешь в назначенные сроки, то тебе следует предупредить меня об этом заранее».

«Плюс-минус-плюс». Руководитель вначале говорить о плюсах в работе подчинённого, далее критикует и завершает разговор так же положительными моментами в работе сотрудника. Речь менеджера из предыдущего примера можно завершить следующими ловами: «В целом я доволен твоей работой и рассчитываю на такие же качественные отчеты в дальнейшем».

«По хронологии». Начальник подчинённого, разбирая с ним, рабочую ситуацию говорить как о плюсах, так и о минусах по мере того, как развивались события. Например, «Алексей, давай разберём последнюю конфликтную ситуацию с клиентом. Вначале ты все правильно сделал: подошёл, представился, представился в соответствии с нашим стандартом, сообщил цель разговора и задал точный вопрос. Далее ты совершил ошибку: ты перебил клиента и не дал ему договорить до конца. А надо было всё таки дослушать. После этого …». И так далее.

Три формата предоставления обратной связи

Обратная связь - это разговор между руководителем и подчинённым. И проводить это диалог можно по-разному. Я выделяю три формата предоставления обратной связи:

1. «Здесь и сейчас»;
2. Дисциплинарная беседа;
3. Ежемесячная беседа.

Обратная связь «здесь и сейчас»

Это краткий разговор менеджера и работника буквально «на ходу» в течение дня тогда и столько раз, когда это необходимо.

Именно здесь, как мне представляется, руководителю следует использовать нейтральную обратную связь, о которой мы говорили выше. И, действительно, проходя по территории предприятия, по производству, по офису менеджер, увидев какие-то недостатки, тут же может сказать об этом исполнителям и изменить их поведение.

Дисциплинарная беседа

Это специально организованный разговор на конкретную тему, как правило, по важному поводу, за серьёзный проступок сотрудника. Требует подготовки руководителя.

Цель беседы - скорректировать неправильное поведение сотрудника.

Дисциплинарную беседу следует проводить в кабинете руководителя, не торопясь, запланировав на это 15-30 минут.

Можно предложить следующий сценарий разговора.

• Пригласите в кабинет, предложите присесть, сообщите тему разговора.
• Опишите факт неправильного поведения сотрудника.
• Спросите, знает ли сотрудник то, как «надо» поступать. Если не знает, опишите или уточните, как «надо» (правила, стандарты, нормы).
• Спросите, почему сотрудник поступил неправильно. Дайте объясниться.
• Сообщите ваше решение по данной ситуации.
• Скажите о будущих санкциях при повторном нарушении.
• Скажите о «поддержке» сотрудника в изменениях.
• Резюмируйте ваш разговор.

В рамках статьи не буду останавливаться на каждом пункте этого плана (детально мы их разбираем на соответствующем тренинге). Обращу ваше внимание лишь на 3 и 4 пункт. Здесь происходит диалог между руководителем и подчинённым. Руководитель получает дополнительную информацию и решает, «проступок» это или «ошибка» (термины, введенные Александром Фридманом), а, соответственно, какие санкции применить к сотруднику в данной ситуации. Возможность исполнителя объясниться так же может повлиять на ваше решение о наказании. Всё это согласовывает видение случившегося менеджером и сотрудником и делает наказание адекватным и справедливым.

Ежемесячная беседа

Это регулярная встреча руководителя и непосредственного подчинённого, на которой обсуждаются результаты работы и планы на будущее. Проводится постоянно один раз в месяц. Требует подготовки руководителя.

Цель - повысить качество работы сотрудника.

Ежемесячные беседы следует проводить так же в кабинете руководителя и запланировав на это 20-30 минут.

Примерный план может быть следующий:

• Пригласите в кабинет, предложите присесть, сообщите тему.
• Сообщите, как будет проходить беседа и сколько это займёт времени.
• Подведите итог месяца и дайте оценку: сообщите основные результаты работы, скажите, насколько вы довольны или недовольны и чем конкретно вы довольны или недовольны в работе подчиненного.
• Предоставьте возможность сотруднику дать объяснения и прокомментировать итоги месяца. Обсудите причины полученных результатов.
• Сообщите главные цели на следующий месяц и свои ожидания от сотрудника.
• Предложите сотруднику самому наметить план действий на следующий месяц: по достижению целей и по личному профессиональному развитию.
• Дополните план своими пожеланиями и рекомендациями.
• Резюмируйте ваш разговор: кратко повторите основные вехи вашей беседы.
• Сообщите, когда состоится следующая беседа.

Не вдаваясь в детали каждого шага, акцентирую внимание на то, что разговор не должен «застрять» на 3 и 4 шаге, обсуждая итоги месяца. Месяц окончен, прошлое не изменить. Большая часть диалога должна быть посвящена обсуждению планов на будущее.

Как видно из описанных шагов, тональность этой беседы - это тоже диалог, это согласование «картин мира» руководителя и подчинённого, согласование оценок, взаимных ожиданий и планов.

Заключение

Лучших результатом можно добиться, находясь в диалоге с исполнителями, предоставляя им корректирующую обратную связь, указывая на то, что следует исправить еще до того, как работа будет окончена или до конца какого-то отчётного периода.

Почему диалог? Диалог есть в дисциплинарной беседе, кода вы просите подчиненного прокомментировать нарушение. Диалог есть в ежемесячной беседе, когда вы вместе оцениваете итоги и строите планы на будущее - согласовываете картины мира.

Качественная обратная связь выгодна обеим сторонам и подчиненному и руководителю. Работники теперь знают, как работать по-другому, чтобы показывать лучшие результаты, а это, в свою очередь, будет влиять на карьерные и зарплатные перспективы. Руководитель так же добивается лучших результатов, ведь результат работы возглавляемого им подразделения - это сумма индивидуальных результатов каждого подчинённого.

В данной статье мы рассмотрели обратную связь во взаимоотношениях руководитель и подчинённый. Но многое из этого можно перенести и на другие сферы: взаимодействие между коллегами, отношения между мужем и женой, воспитание детей.