Изменения в сфере гостеприимства, вызванные требованиями времени, заставили участников отрасли переосмыслить и трудовые процессы, и свои роли в них. Как следствие, на поверхность вышло осознание того, что действительно ценно в рабочей жизни, приносит радость и удовлетворение от нее.

Далеко не всем сотрудникам карантин дался легко: для многих стала проблемой невозможность совмещать и переключать домашний и рабочий режимы; некоторые, особенно сильно ориентированные на социальное общение, в домашней изоляции чувствовали одиночество и острый негатив из-за ограниченных коммуникаций. По данным накопленных исследований, людей по-настоящему мотивирует не столько зарабатывание денег, сколько наличие общих интересов и ценностей в команде, вовлеченность в полезную деятельность, создание значимых продуктов и услуг. О том, насколько справедлив этот тезис и какие мотивирующие факторы приобретают актуальность, мы поговорили с Аленой Ангельчевой, руководителем по обучению компании Becar Asset Management, бизнес-тренером по клиентскому сервису и экспертом по HR-стратегиям.

После длительного локдауна нужно ли вообще мотивировать людей к работе или персонал с радостью возвращается к своим обязанностям?

Я считаю, что мотивировать людей нужно всегда. Особенно сегодня, когда все прошли через серьезную встряску, а ощущение неопределенности и стресс стали «новой нормальностью». Опросы персонала, проведенные в нашей компании, и общие тенденции на рынке говорят, что сотрудникам сейчас нужны личные встречи и совместные мероприятия. Сходить куда-то вместе, устроить локальный праздник и поздравить друг друга с пройденными испытаниями – отличная мотивация для начала новой страницы в жизни компании. Как во время, так и после карантина мы старались поддерживать постоянный контакт с сотрудниками, регулярно информировали их о новостях компании и ситуации на рынке, делали вебинары, в том числе о том, как работать со стрессом.

Помимо этого, три раза в неделю проводили короткую дыхательную гимнастику онлайн. Многие из тех, кто болел, делились, что эта практика помогла «продышать» коронавирус, быстро восстановиться и вернуться к работе. Мы пробовали также удаленный формат занятий йогой и пилатесом, но это начинание не прижилось. Зато сейчас команды с большим азартом тренируются перед футбольным турниром внутри компании.

Во время изоляции в некоторых департаментах был запущен книжный клуб – обсуждались самые интересные идеи и открытия из прочитанного.

В последнее время тема эмоционального интеллекта пользуется большой популярностью среди коллег. Запросов на проведение мастер-классов и, особенно, игр на эту тему становится все больше.

Недавно мы провели для нашей команды сети апарт-отелей «Vertical» командообразование. Не секрет, что открытие отеля – это колоссальная нагрузка. Поэтому именно сейчас, перед запуском «Vertical We&I», несмотря на высокую занятость, мы решили провести тимбилдинг, на котором также проработали миссию сети и каждого члена команды. Это мероприятие стало тем самым зарядом мотивации и энергии, которые так нужны для успешного запуска отеля.

Не секрет, что некоторые сотрудники теперь с опаской смотрят на большой поток гостей. Как изменилось отношение персонала к вопросам условий труда и безопасности рабочих мест?

Сотрудники стали более осознанно и внимательно относиться к этому вопросу. Значительно поменялось отношение к формату работы и тому, как должны выглядеть рабочие места. Во времена стремительных перемен одна из самых главных задач руководства – развитие новой культуры взаимодействия в команде и заботы о здоровье друг друга. Теперь на входе сотрудники обязательно измеряют температуру и записывают ее в журнал, маски и санитайзеры всегда в свободном доступе, помещения регулярно проветриваются и обрабатываются бактерицидным облучателем. Там, где актуально, составляется график посещения офиса. Для соблюдения дистанции маркируются рабочие места и общественные зоны. В переговорных и конференц-залах после каждого их использования обрабатываются поверхности, и на дверь наклеивается стикер с информацией об обработке. Новые правила помогают поддерживать спокойный и благоприятный климат в команде.

Влияние кризиса сильно затронуло всех отельеров – какая мотивационная система выходит на первое место в нынешних экономических условиях: произошел ли сдвиг в сторону материальной заинтересованности или для людей стал важнее пересмотренный в ходе карантина вопрос смысла работы и своей самореализации?

Безусловно, денежная мотивация очень важна. Учитывая то, что далеко не у всех сохранился доход на период локдауна, финансовый вопрос стоит особенно остро. Говоря про бонусную часть, ее главными характеристиками по-прежнему должны оставаться прозрачность. Всем сотрудникам необходимо понимать, как и за что они получают бонусы или почему не получают. Нужны конкретные показатели, которые можно посчитать. Что касается вопроса смысла работы и самореализации, то, по моему мнению, он обрел новую силу. За время карантина у многих произошла переоценка ценностей. Все в один голос говорят, что никогда столько времени не проводили с семьей и детьми. Возросла потребность в общении, саморазвитии и самореализации. Мы счастливы и получаем удовольствие от деятельности, когда видим в ней смысл. У сотрудников возросла потребность в ощущении своего вклада в общее дело: нужно заново найти ответы на вопросы «Почему мы?» и «Как я лично приближаю команду к цели?». Хорошая практика для повышения вовлеченности персонала – собирать раз в неделю всю команду или отдел для обсуждения новых идей по улучшению сервиса и оптимизации процессов. Важно, чтобы на таких встречах все были на равных и сотрудники имели шанс предлагать свои варианты решений. Конечно, не все идеи и решения, которые принимает команда, принесут ожидаемый позитивный результат. Однако люди должны знать, что у них есть право на ошибку, поэтому развитие культуры «успешных провалов», как в Amazon, будет очень кстати.

Возвращаясь к вопросу значимости факторов мотивации, хочется озвучить результаты исследований Officevibe: 83% сотрудников считают, что признание заслуг и поощрение за хорошую работу ценнее призов или наград. Особенно, если это происходит прилюдно. А 76% опрошенных сообщили, что чувствуют себя более мотивированными, если получают комплименты от сослуживцев. Так что повышение мотивации и эффективности – дело коллективное и относится скорее к развитию общей корпоративной культуры. Эти исследования докризисные, однако самые последние опросы нашего персонала об удовлетворенности работой подтверждают данные тенденции.

Несколько основных тенденций в сфере обучения и развития персонала, которые напрямую связаны с мотивацией и вовлеченностью:

1. Тренинги личностного роста и развития когнитивных навыков стали неотъемлемой частью профессионального обучения. Незаметно для нас самих мы вошли в новый мир, где стираются границы между образованием, работой и личной жизнью. Тренинги вышли за рамки узкопрофессиональных процессов. Теперь они призваны проработать неуверенность, появившуюся в связи с глобальными переменами, и помочь справиться со страхами перед новыми задачами, которые приходится решать впервые.
2. Микрообучение. Для того чтобы программы хорошо усваивались, их нужно «сервировать» мини-порциями. Если мы говорим, например, про видео по стандартам, то лучше сделать пять небольших роликов по две-три минуты, чем один на 15.
3. Геймификация, или «Вся наша жизнь – игра». Те, кто испытал на себе и коллегах обучение в игровом формате, знают, что так учиться веселее и эффективнее.

Практика важнее теоретического знания. В сфере гостеприимства теория не интересна никому. Акцент делается на личный опыт, и в учебном процессе приветствуются истории, кейсы, ролевые игры. Миссия обучения сегодня заключается в том, чтобы «переопылить» знаниями людей в команде. Гибкость – наша новая стабильность, поэтому важно постоянно учиться друг у друга и перенимать лучшие практики.

Человечность и искренность. В эпоху стремительного развития технологий нам не хватает простого человеческого общения, обучения без формализма, адекватной, бережной и развивающей обратной связи, к которой хочется прислушаться.

Говоря о линейном персонале, сохраняется ли сегодня наставничество в качестве инструмента мотивации? Если да, приведите, пожалуйста, примеры.

Мы практикуем наставничество для новых сотрудников, где наставник – это друг, бадди (от англ. «buddy» – приятель). Он становится проводником в культуру и жизнь команды. Знакомит с коллегами, помогает разобраться, с кем и по какому вопросу можно связаться, сопровождает новичка на обедах и вовлекает его в неформальные командные «междусобойчики». Бадди отвечает на волнующие нового сотрудника вопросы, по которым он постесняется обратиться к своему руководителю.

Самое главное – наставник помогает новичку психологически комфортно влиться в коллектив и гладко войти в рабочий процесс. В этом деле важно держать руку на пульсе, поэтому мы рассматриваем вариант разработки бота, чтобы автоматизировать сбор обратной связи от новых членов команды относительно процесса их адаптации и того, насколько полезна была помощь наставника.

Сохранится ли формат онлайн-тренингов на будущее или такая форма актуальна только в нынешний переходный период?

Безусловно, онлайн-формат усилил свои позиции. Однако без очных тренингов не добиться эффекта синергии. Сейчас мы тестируем разные форматы и анализируем, какие из них лучше подходят для специфики отельного бизнеса. В частности, мы тестируем вариант проведения Welcome-тренинга в смешанном виде, когда часть группы присутствует очно, а остальные подключаются онлайн.

Насколько стандарты сервиса мотивируют персонал? При пересмотре и дополнении стандартов в некоторых случаях появляются новые обязанности и от сотрудников требуются дополнительные (иногда рутинные) усилия, – в этом смысле могут ли стандарты оказаться демотивирующими?

Чтобы стандарты не воспринимались чем-то инородным, необходимо спрашивать персонал: «Почему важно соблюдать этот стандарт?», «Актуален ли он?», «Что изменится, если этот стандарт не выполнять?», «Что можно сделать по-другому?». Ответы на эти вопросы должны озвучивать сами члены команды, тогда мотивация будет идти у каждого изнутри.

Стандарты – это не пыльная папка на полке. Они работают, когда являются частью рабочего процесса. Пятнадцатиминутные ежедневные брифинги перед началом смены, на которых обсуждается один определенный стандарт, не теряют свою актуальность с годами. На этих встречах также анализируются кейсы, где стандарт был успешно реализован, и ситуации, когда что-то пошло не так. Такие брифинги дают возможность осознать, зачем мы соблюдаем стандарты и как они помогают предотвратить появление повторных ошибок и улучшить сервис.

Что касается вида и формата стандартов, они должны быть максимально короткими и легкими для визуального восприятия. Мы пришли к тому, что стандарт более одной страницы теперь не принимаем в работу. Постепенно переходим к видеоформату, а также рассматриваем комиксы как возможный вариант оформления стандартов. В такой форме информация проще воспринимается и лучше запоминается.

Поведение руководителя – хороший мотиватор в работе, люди обычно копируют лидера. Насколько важно, чтобы руководитель становился «играющим тренером», показывал лучший образ действий (в повседневной жизни / в условиях неопределенности и перемен)?

В эпоху перемен люди особенно тянутся к сильным лидерам, которые могут сплотить коллектив вокруг себя. Кризисные ситуации хороши тем, что проявляют слабые зоны руководителя очень быстро.

Молодые управленцы зачастую испытывают сложности, пытаясь перейти к микроменеджменту и замыкая все на себе. При таком подходе они становятся тем «узким горлышком», в котором многие процессы застревают. С этим связана распространенная ошибка – отсутствие у сотрудников возможности принимать решения. Однако люди должны чувствовать, что они наделены правами, а не только обязанностями.

Сильный и мотивирующий руководитель больше слушает, меньше говорит, признает свои ошибки, может сказать «я не знаю», интересуется мнением подчиненных и просит у них совета, признает их заслуги и празднует вместе с командой маленькие и большие победы. Мотивация и лояльность в таких командах, как правило, очень высоки.

Возобновляя или пересматривая работу отеля, какие методы стоит поставить в приоритет при разработке новых систем мотивации?

Мне кажется, машина едет только на четырех колесах, а если что-то случается даже с одним из них, поездки с ветерком по направлению к пункту назначения не видать. Я бы не стала делать выбор в пользу какого-либо одного приоритетного направления в мотивации.

Есть хорошее упражнение – «Колесо жизненного баланса» Пола Дж. Майера, в котором человек оценивает десять сфер своей жизни по шкале от 1 до 10. Практика показывает, что даже если большинство сфер жизни человек оценил на 8–10 баллов, он не будет ощущать гармонию и счастье до тех пор, пока западающие сферы с низкими оценками не подтянутся до уровня остальных. Иначе это «колесо» не едет. Так и с мотивацией: если в компании перекос в сторону, например, только материальных инструментов, полноценной отдачи от команды не будет или это будет иметь эффект лишь на коротких дистанциях.