Для чего компании проводят стратегические сессии? На первый взгляд, ответ очевиден: чтобы разработать (обновить, актуализировать) стратегию развития организации. Но разве для того, чтобы разработать хорошую стратегию, обязательно устраивать стратегическую сессию? Разве стратегия не может быть проработана первым лицом компании, а затем просто «спущена вниз», на исполнение? Для чего нужно на целых 2-3 дня собирать вместе топ-команду, ключевых сотрудников, время которых стоит дорого?

По моему опыту, существует примерно пять причин, по которым компания решается поработать над стратегией именно в формате командного взаимодействия.

Причина 1. Интеграция в топ-команду новых людей.

Когда в управление компанией приходят новые люди, всегда существует риск, что компанию начнет немного «лихорадить». Это возникает из-за того, что у «новичков» и «старичков» могут быть разные подходы к работе, разная культура управления. Кроме того, у них точно будут разные взгляды на текущую ситуацию, поскольку новые люди не работали здесь годами и не знают всех нюансов истории компании, ее особенностей, традиций, опыта, сложившихся практик ведения бизнеса. В такой ситуации стратегическая сессия – отличная возможность лучше познакомить новых людей с компанией, командой, бизнесом.  В совместной работе над стратегией участники топ-команды начинают лучше узнавать и понимать друг друга. В содержание такой сессии обязательно нужно включать работу с опытом, историей компании, ее ценностями, а также – не жалеть времени на такие формы работы, которые дадут возможность каждому участнику раскрыться самому и лучше узнать коллег. Если такая сессия прошла успешно, то с нее выходит единая команда, сплоченная вокруг общих целей.

Причина 2. «Мы – про разное. Нам надо синхронизироваться в своих взглядах на работу вообще».

Это – прямая цитата из беседы с генеральным директором одной из компаний, которая пригласила меня как консультанта для проведения стратегической сессии. Действительно, на каком-то этапе работы компании у ключевых лиц может произойти расхождение взглядов на ведение бизнеса в целом. Например, один из директоров считает, что для успеха компании нужно развивать внутреннее предпринимательство сотрудников, а другой полагает, что это может быть опасно и даже губительно для компании. Один полагает, что компания должна идти к своим целям спокойно и методично, не отклоняясь от намеченного курса, а другой ратует за постоянные нововведения, внедрение свежих идей, и даже пересмотр долгосрочных целей, чтобы компания не «закисла». Если в вашей организации есть что-то подобное, то это – явный повод провести стратегическую сессию. И совершенно очевидно, что в первую очередь, в эту сессию нужно включать работу с ценностями, принципами работы. Найти и сформулировать общее в существующих взглядах на бизнес, поработать с расхождениями, синхронизироваться на уровне базовых подходов к работе – основная задача такой сессии. В случае, если такая сессия планируется на 2-3 дня, то весь первый день посвящаем работе с базовыми принципами, синхронизации взглядов, а со второго дня («вооружившись» этими базовыми принципами) приступаем к более конкретным вещам- долгосрочным и краткосрочным целям, планам действий.

Причина 3. Нужна синхронизация на уровне действий.

Тут приведу еще один пример из интервью заказчика до сессии. «У нас год назад случилась такая ситуация. Запланировали перевести часть производства на новую технологию. Под нее нужно было принять на работу сильных специалистов с рынка, своих на тот момент было недостаточно. Отдел кадров нанял новых людей, мы им платили много, т.к. специалисты дорогие. А по факту они не были достаточно загружены, т.к. производственники на тот момент еще не были готовы к запуску, технически не готовы объективно. Получилось, что ценные специалисты сидели без работы, ждали, мы им платили немаленькую зарплату. И часть специалистов в итоги ушли, не дождавшись». Действительно, при реализации стратегии очень важна согласованность в действиях отдельных функций и подразделений. Чтобы не было финансовых потерь, бесполезной работы, дефицита ресурсов, а также конфликтов, которых можно было бы избежать, к планированию важно подойти правильно. Планирование ключевых инициатив, от которых зависит успех реализации стратегии на практике, должно выполняться совместно руководителями функций и топ-менеджментом, путем командной работы. Нужна синхронизация планов отдельных функций друг с другом, а также - планирование совместных действий функций, и все это отлично получается на стратегических сессиях. В качестве одного из инструментов работы на сессиях такого типа идеально подходит «Кроссфункциональный таймлайн». Это такая разновидность плана стратегических инициатив, где инициативы отдельных функций по определенной технологии размещаются на общей «линии времени», согласовываясь друг с другом по времени и по содержанию.

Причина 4. Стратегии действительно нет.

Не то, чтобы ее совсем не было. Так бывает крайне редко.  Могут быть варианты, идеи, соображения и даже целевые значения финансовых показателей, но цельной стратегии, по большому счету, нет. Сессия нужна, чтобы эту стратегию выработать. Почему важна коллективная работа? Потому что, как известно, «одна голова хорошо, а две – лучше». В командной работе может родиться гораздо больше ценных идей, чем при размышлении в одиночку. На стратегической сессии руководитель имеет возможность расслышать всю палитру мнений своей команды, в том числе – в тех вопросах, где он не является экспертом, и, собирая воедино знания и опыт команды, выработать более качественную и жизнеспособную стратегию. При этом совершенно не обязательно, что разработанная совместно с командой стратегия будет утверждена руководителем «здесь и сейчас» на сессии. Возможен и такой вариант: компания выходит с сессии с несколькими вариантами стратегии, а окончательное решение в пользу той или иной стратегии принимается уже после сессии. Программа сессии по разработке стратегии всегда создается индивидуально, но общая ее логика в любом случае включает три содержательных части: ГДЕ мы сейчас? КУДА мы хотим идти? КАК мы туда пойдем?

Причина 5. Стратегия есть в голове у первого лица, но ее нет в головах у команды менеджеров и ключевых сотрудников.

Из-за этого сложности с пониманием, сложности во внедрении стратегии в жизнь, отсутствие инициативы. Донести все на рабочих совещаниях не получается, не хватает времени, не всегда получается собраться всем, кто нужен. Донести индивидуально каждому – тоже не лучший вариант. Во-первых, трудоемко. Во-вторых, есть риск что в разных беседах будут разные смысловые акценты, а значит, не у всех будет одинаковое понимание стратегического курса и приоритетов. Поэтому сессия точно нужна. Чтобы все услышали одно и то же и поняли одинаково. А что не поняли - тут же уточнили. В открытую и при всех, без кулуарных разговоров за спиной руководителя. Что касается методики проведения такой сессии, то она строится по особому плану: большинство активностей на ней связано не с разработкой стратегии, а именно с трансляцией, каскадированием «сверху вниз», снятием сопротивления.